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Krisenmanagement

Kurzerklärung

Der Begriff Krisenmanagement entstand im politischen Bereich, wobei dessen erstmalige Verwendung dort umstritten ist, mehrheitlich aber J.F. Kennedy im Zusammenhang mit der Kuba-Krise 1962 zugeschrieben wird. In der Betriebswirtschaftslehre findet der Begriff Krisenmanagement verstärkt erst seit den 1970er-Jahren Verwendung, wenn auch anfangs mit sehr unterschiedlichem Bedeutungsinhalt. Krisenmanagement bedeutet Führung (Planung, Steuerung und Kontrolle) zur Vorsorge, Vermeidung und Bewältigung überlebenskritischer Prozesse in Unternehmungen.

Ausführliche Erklärung
Schwerpunktbeitrag von  Prof. Dr. Ulrich Krystek, Prof. Dr. Stefanie Fiege

I. Begriff und Bedeutung

Der Begriff Krisenmanagement entstand im politischen Bereich, wobei dessen erstmalige Verwendung dort umstritten ist, mehrheitlich aber J.F. Kennedy im Zusammenhang mit der Kuba-Krise 1962 zugeschrieben wird.

In der Betriebswirtschaftslehre findet der Begriff Krisenmanagement verstärkt erst seit den 1970er-Jahren Verwendung, wenn auch anfangs mit sehr unterschiedlichem Bedeutungsinhalt. Durchgesetzt hat sich eine Begriffsbestimmung etwa folgenden Inhalts: Krisenmanagement im weiten Sinne ist eine besondere Form der Führung im Umgang mit all jenen Prozessen, die ansonsten in der Lage wären, den Fortbestand der Unternehmung substanziell zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Krisenmanagement im engeren Sinne beschränkt sich auf die Bewältigung von akuten Unternehmungskrisen.

Unter dem Eindruck verstärkter Krisenerscheinungen – auch in großen Unternehmungen – wird die Bedeutung des Krisenmanagements offensichtlich. Speziell die zunehmende Internationalisierung der Unternehmungstätigkeit stellt das Krisenmanagement vor neue Herausforderungen. Krisenmanagement kann anhand der Betrachtungsebenen Prozess, Institution und System näher gekennzeichnet werden. Immer mehr in den Fokus der Betrachtung rücken darüber hinaus Verhaltensaspekte des Krisenmanagements, die dessen Erfolg maßgeblich beeinflussen.

II. Krisenmanagement als Prozess

Krisenmanagement als genereller (Führungs-)Prozess durchläuft charakteristische Phasen, denen spezifische Aufgabenfelder zugeordnet werden können.

1. Identifikation von Unternehmungskrisen

Der Prozess beginnt in der Praxis nicht bereits zu dem Zeitpunkt, in dem das Problem (die Unternehmungskrise) objektiv entsteht, sondern erst dann, wenn es als solches wahrgenommen wird. Bei nicht rechtzeitiger Identifikation von Unternehmungskrisen verengt sich der Handlungsspielraum eines wirksamen Krisenmanagements wegen der Vernichtung von Alternativen durch Zeitablauf kontinuierlich. Der Krisenvorsorge sowie der Krisenvermeidung durch Früherkennung (strategische Frühaufklärung, operative Frühwarnung) kommt daher im Rahmen eines umfassenden Krisenmanagements (Krisenmanagement im weiteren Sinne) größte Bedeutung zu. Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) fordert in § 91 II AktG deshalb die Früherkennung solcher, den Fortbestand der Unternehmung gefährdender Entwicklungen.

2. Planung

Hierbei geht es um die Planung von Zielen (Zielplanung), die mit dem Management von Unternehmungskrisen verfolgt werden sollen und besonders um die Planung von Strategien und Maßnahmen, mit deren Hilfe solche Wertziele (z.B. Mindestgewinn, Mindestliquidität), Sachziele (z.B. zukunftsträchtige Produkte) und Sozialziele (z.B. Sicherung von Arbeitsplätzen, Verhaltensweisen gegenüber Dritten) erreicht werden sollen (Zielerreichungsplanungen).
Die Gesamtheit aller Zielerreichungsplanungen strategischen sowie operativen und finanziellen Charakters ergibt das Krisenprogramm, das als eine koordinierte, auf die nachhaltige Unternehmungssicherung ausgerichtete Summe von Teilplänen bezeichnet werden kann.

3. Steuerung

Die Realisation der in den jeweiligen Krisenprogrammen festgelegten Planungsinhalte erfolgt zumeist in Form von Projekten. Die Steuerung speziell in akuten Krisenphasen wirft bes. Probleme der Verhaltensbeeinflussung (Sensemaking/-giving) sowie des anzuwendenden Führungsstils auf.

4. Kontrolle

Kontrolle als notwendige Ergänzung zur Planung folgt nicht nur der Realisation, sondern begleitet diese oder eilt ihr z.B. in Form von Hochrechnungen voraus. Gegenstände jeweiliger Kontrollen sind die gesetzten Ziele (Prämissen), der Verlauf und das Ergebnis des Krisenmanagements.

III. Krisenmanagement als Institution

Krisenmanagement als Institution umfasst alle diejenigen Führungspersonen (Krisenaktoren), die verantwortlich bei der Identifikation, Planung, Realisation und Kontrolle von Zielen, Strategien und Maßnahmen zur Krisenvorsorge, -vermeidung und -bewältigung einzeln oder in Gruppen mitwirken. Zu ihnen zählen: die Führung der Unternehmung, deren Aufsichtsgremien, externe Berater sowie im Insolvenzfall der Insolvenzverwalter oder Sachwalter.
Bei der Krisenvorsorge und -vermeidung dominiert die (reguläre) Führung als Krisenaktor, häufig in Verbindung mit den Aufsichtsgremien der Unternehmung (z.B. Aufsichtsrat) und nicht selten unterstützt durch externe Berater.
Die Krisenbewältigung ist zwar ebenfalls dominante Aufgabe der (regulären) Führung, hier wird jedoch in der Praxis ein verstärkter Bedarf an Mitwirkung externer Berater spürbar. Haben dagegen Unternehmungskrisen ein Stadium erreicht, in dem ein Insolvenzverfahren angemeldet werden muss, so wird das Krisenmanagement als Institution gemäß Insolvenzordnung um den Insolvenzverwalter (ggf. Sachwalter) erweitert. Zur Krisenbewältigung empfiehlt sich häufig die Bestellung eines Chief Restructuring Officers (CRO), der als "oberster Krisenmanager" fungiert.

IV. Krisenmanagement als System

Krisenmanagement als System kennzeichnet die miteinander in Beziehung stehenden Bereiche (Elemente) der Krisenvorsorge, -vermeidung und -bewältigung, die das Aufgabenfeld eines umfassenden Krisenmanagements in Koppelung an die jeweiligen Phasen (Aggregatzustände) von Unternehmungskrisen darstellen.

Insgesamt lassen sich vier solcher Krisenphasen kennzeichnen: Potenzielle Unternehmungskrise, latente Unternehmungskrise, akut/beherrschbare Unternehmungskrise und akut/nicht beherrschbare Unternehmungskrise. Diese Krisenphasen sind vergleichbar mit der in der Literatur häufig zu findenden Unterteilung des Krisenprozesses in eine Strategiekrise, Erfolgskrise, Liquiditätskrise, Insolvenz (vgl. Abbildung „Krisenmanagement und Krisenprozess“).

1. Aktives Krisenmanagement

Aktives Krisenmanagement kennzeichnet Formen des Umgangs mit potenziellen und latenten Unternehmungskrisen.

Antizipatives Krisenmanagement (Krisenvorsorge): Bezugspunkt dieser ersten Form des aktiven Krisenmanagements sind potenzielle Unternehmungskrisen, deren Wirkungen die Unternehmung (wenn überhaupt) erst in zukünftigen Perioden treffen. Seine zentrale Aufgabe ist die gedankliche Vorwegnahme möglicher Unternehmungskrisen im Sinne einer Krisenvorsorge. Dies geschieht mit Hilfe spezifischer Prognosen (Szenarien) sowie einer darauf aufbauenden Ableitung von Alternativplänen (Contingency Plans), z.B. im Rahmen des betrieblichen Kontinuitätsmanagements (BKM).

Präventives Krisenmanagement (Krisenvermeidung): Bezugspunkt dieser zweiten Form des aktiven Krisenmanagements sind latente Unternehmungskrisen. Zentrale Aufgabe des präventiven Krisenmanagements ist die Früherkennung verdeckt bereits vorhandener Unternehmungskrisen mithilfe von Frühwarn-, Früherkennungssystemen und somit die Verhinderung ihrer Entwicklung zu akuten Krisenphasen.

2. Reaktives Krisenmanagement

Reaktives Krisenmanagement kennzeichnet Formen des Umgangs mit akuten Unternehmungskrisen (Krisenbewältigung).

Repulsives Krisenmanagement: Bezugspunkt der ersten Form des reaktiven Krisenmanagements sind akute Unternehmungskrisen, die aus der Sicht der Krisenaktoren als beherrschbar angesehen werden. Es wird hierbei also eine erfolgreiche Zurückschlagung (Repulsion) der eingetretenen Unternehmungskrise angenommen. Sie ist die aus Berichterstattungen bekannteste Form des Krisenmanagements, die sich allerdings zwangsläufig nur noch auf reaktive Maßnahmen und damit auf Formen der Zurückschlagung bereits eingetretener Unternehmungskrisen beschränken muss. Ihre zentrale Aufgabenstellung konzentriert sich auf die Planung, Realisation und Kontrolle von Repulsivmaßnahmen im Sinn von Sanierungsstrategien/-maßnahmen (Sanierung). Repulsives Krisenmanagement mit seiner unternehmungserhaltenden Krisenbewältigung soll durch die Bestimmungen der Insolvenzordnung (InsO) und speziell durch das "Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung von Unternehmen" (ESUG) gefördert werden und auch eine Sanierung im Rahmen des Insolvenzverfahrens ermöglichen (Insolvenzsanierung).

Liquidatives Krisenmanagement: Bezugspunkt des liquidativen Krisenmanagements sind akute Unternehmungskrisen, die für die Unternehmung keine Überlebenschancen mehr bieten, also aus Sicht der Krisenaktoren als unbeherrschbar gelten. Dementsprechend ist es zentrale Aufgabe des liquidativen Krisenmanagements, einen „geordneten Rückzug” im Sinne einer planvollen Liquidation der Unternehmung anzutreten, der Anteilseigner, Mitarbeiter, Fremdkapitalgeber, Kunden, Lieferanten sowie sonstige an der Unternehmung unmittelbar oder mittelbar beteiligte Interessengruppen (Stakeholder) vor (noch) größeren Verlusten schützen kann und zugleich die letzte Möglichkeit einer (wenn auch stark eingeschränkten) Zielerreichung der beteiligten Personen/Personengruppen darstellt. Dies wird ermöglicht durch eine zielorientierte Planung, Realisation und Kontrolle von Liquidativmaßnahmen. Ein liquidatives Krisenmanagement kann im Rahmen des Insolvenzverfahrens oder außerhalb eines solchen Verfahrens (sog. freiwillige Liquidation) erfolgen.

V. Verhaltensaspekte des Krisenmanagements

Ein umfassendes Krisenmanagement hat neben den zuvor genannten Aufgabenstellungen verstärkt auch Verhaltensaspekte und damit die emotionale Seite des Managements von Unternehmenskrisen zu berücksichtigen (Behavioral Crisis Management). Hier geht es um die Beeinflussung des Verhaltens von Führungskräften und Mitarbeitern in Krisenphasen, um krisenadäquate Führungsstile sowie um die für ein erfolgreiches Krisenmanagement besonders bedeutsame interne und externe Kommunikation mit den jeweiligen Stakeholdergruppen.

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