Internationalisierung des Handels

Inhaltsverzeichnis

1. Einführung
2. Besonderheiten der Handelsinternationalisierung
3. Kernentscheidungen der Internationalisierung im Handel
   1. Bezugsrahmen
   2. Entscheidungen des „Going International“
   3. Entscheidungen des „Being International“
4. Ausblick

Einführung

Viele Handelsunternehmen agieren heutzutage beschaffungsseitig international, indem sie Güter direkt oder indirekt importieren; abgestufter international ist der Wissenstransfer im Handel, so bei Führungskräften oder Informationssystemen. Absatzseitig allerdings wird die internationale Expansion aggressiv v.a. von führenden Handelsunternehmen in diversen Handelsbranchen erst seit rund zwei Dekaden vorangetrieben. Die Basis für die Dynamik, aus Sicht westeuropäischer Handelsunternehmen, bildet die zunehmende Sättigung und Konzentration auf den Heimatmärkten und zugleich die Öffnung von neuen Absatzmärkten im Osten Europas und in Asien. Indessen ist der internationale Handel seit der Antike bekannt, man denke nur an die Auslandsaktivitäten der Phönizier, Theber und Römer oder später der Fernhandelshäuser, so der niederländischen Handelskompanien, die während der Industrialisierung bereits ein weltweites Netz von Handelsverbindungen unterhielten. Es handelte sich damals um einen funktionalen Handel – d.h. eine wirtschaftliche Tätigkeit der Beschaffung und des Absatzes von Gütern i.d.R. ohne wesentliche Be- und Verarbeitung – bzw. um Außen- oder Großhandel. Nachfolgend steht der institutionelle Einzelhandel im Vordergrund, d.h. diejenigen Unternehmen, die sich in ihrer Tätigkeit ausschließlich oder überwiegend dem Handel im funktionellen Sinne und zwar gegenüber Endkonsumenten widmen. Vertikal integrierte Handelsunternehmen, insb. in der Fashion-Branche, und solche im E-Commerce zählen ebenso dazu.

Nachfolgend steht die absatzseitige Expansion von Einzelhandelsunternehmen im Ausland im Fokus (vgl. bereits Zentes/Swoboda 1998; zum Großhandel Swoboda 2002). Sie umfasst vielfaltige Entscheidungen, die nicht zuletzt aus den unterschiedlichen Rahmenbedingungen in Auslandsmärkten erwachsen und zugleich interdependent sind und so den Erfolg bestimmen. Derartige Entscheidungen werden systematisch im Überblick behandelt und zwar nachdem die Besonderheiten der Internationalisierung des Handels in Abgrenzung zur Industrie skizziert werden. Ein Ausblick beschließt die Ausführungen.

Besonderheiten der Handelsinternationalisierung

Die Internationalisierung des Handels entspricht nur sehr bedingt der Internationalisierung von Industriegüterunternehmen oder anderen Serviceunternehmen (lt. „WTO service list“). Zwei Besonderheiten bezüglich der Dynamik und der Charakteristika des Handels illustrieren dieses.

Während erstens die Internationalisierung produzierender Unternehmen im Export seit über vier Dekaden stark wächst (die Außenhandelsvolumina betrugen gemäß UNCTAD 317 Mrd. US-$ im Jahr 1970 und über 22.000 Mrd. US-$ im Jahr 2011) und die der Direktinvestitionen seit über drei Dekaden (789 Mrd. US-$ im Jahr 1980 und über 20.000 Mrd. US-$ im Jahr 2011), ist eine signifikante Internationalisierung von Einzelhandelsunternehmen „erst“ seit Mitte der 1990er-Jahren zu beobachten. Swoboda/Blanke (2013) unterstreichen dies für stark internationalisierte Food-Händler, die in den letzten beiden Dekaden in viele Länder neu eintraten und Auslandsumsatzanteile von bis zu 60% realisierten (vgl. zu den größten vier in der Welt Swoboda/Elsner 2011c), sowie für führende europäische Non-Food-Händler in diversen Branchen, die alleine in der letzten Dekade stark im Ausland expandierten. Nach anfänglichen Eintritten in westliche und dann in mittel-/osteuropäische Länder stehen zunehmend kulturell entfernte, stark wachsende Länder im Fokus. So gilt heute China mit rund 600 Mrd. EUR als weltweit zweitgrößter Einzelhandelsmarkt und IGD Research geht davon aus, dass China bis zum Jahre 2015 das Markvolumen fast verdoppeln und dann vor den USA liegen wird. Ferner wird erwartet, dass die BRIC-Länder nach dem Jahr 2015 unter den Top 5 Volumenmärkten im Handel liegen werden, während Deutschland Position neun einnehmen wird.

Ebenso der Dynamik geschuldet mag der relativ geringe Forschungs- bzw. Wissensstand zur Internationalisierung des Handels sein. Die Industrie wird in der deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Literatur seit der Behandlung des Exports bei Josef Hellauer (System der Welthandelslehre – Ein Lehr- und Handbuch des internationales Handels, Wien 1910) systematisch und intensiv behandelt. Demgegenüber wurde die Internationalisierung der Einzelhandelsunternehmen bisher in relativ wenigen Beiträgen und zudem relativ spät thematisiert (z.B. Zentes/Swoboda 1998; Liebmann/Foscht 2001). Eine weitgehend erschöpfende Bestandsaufnahme der verfügbaren Literatur zeigt, dass bspw. ganze sieben Studien den Erfolg internationaler Handelsunternehmen behandeln (Swoboda/Zentes/Elsner 2009). Der Erfolg wird zudem kaum im jeweiligen Gastland betrachtet, da die meisten Handelsunternehmen dies nicht publizieren (vgl. als Ausnahme Swoboda/Elsner 2011d, 2012).

Zweitens, die Charakteristika internationaler Handelsunternehmen – in Abgrenzung zur Industrie – betreffen das Marketing, das Management und die Finanzierung (vgl. Swoboda/Zentes/Elsner 2009; Zentes/Swoboda/Foscht 2012).

• Die Märkte sind für Händler in stärkerer Weise lokal als für Industrieunternehmen, d.h. lokale Konsumgewohnheiten müssen stärker berücksichtigt werden, während es für die Industrie oft genügt, gewisse Produktanpassungen durchzuführen. Ähnliche Konsequenzen resultieren aus dem direkten Kontakt mit dem Endkunden, der Vielzahl an Kunden und der großen Transaktionshäufigkeit. Zudem verfügt der Handel über mehr Marketinginstrumente als die Industrie, z.B. Standort, Ladenlayout, die – wie das Store Design oder genereller das intellektuelle Kapital – gegenüber Konkurrenten nicht wirkungsvoll geschützt werden können. Weitere Marktunvollkommenheiten prägen den Handel, was z.B. mit der Art und Weise der Produktbündelung zum Wiederverkauf zusammen hängt und staatliche Interventionen bzgl. Landnutzung/Bebauung, Standorte, Öffnungszeiten etc. umfasst.
• Händler managen eine hohe Anzahl an Outlets, d.h. Handelsunternehmen agieren oft mit einem Netzwerk von weit über 500 Läden, die durch ihre räumliche Dislozierung bei gleichzeitiger Netzwerkcharakteristik gekennzeichnet sind; anders als die Wirtschaftsbeziehungen der Industrie. Daher steht bei der Industrie die operationale Effizienz lokaler Einheiten weitaus stärker unter der Kontrolle des Topmanagements als im Handel und im Handel sind neben der Koordination der Beziehung von Muttergesellschaft zur Auslandsniederlassung zusätzlich die Koordination der Verkaufseinheiten relevant. Das Management muss ferner i.d.R. stark an die Konsumkultur des jeweiligen Gastlandes angepasst werden, was die Besetzung von Managementpositionen tangiert.
• Im Handel bestehen andere Kostenstrukturen und andere Quellen für operationale Effizienz: zum einen sind Einstandskosten der Waren – bei erheblichen branchenspezifischen Differenzen – im Handel mit durchschnittlich 80% der Gesamtkosten deutlich höher als in der Industrie und erfordern das Ausnutzen von Skalenvorteilen in Beschaffung und Logistik. Der Auswahl von Lieferanten kommt daher eine kritische Rolle zu, zumal Handelsunternehmen eine hohe Anzahl an Lieferanten haben (selbst kleine Spezialgeschäfte mit bis zu 2 Millionen Euro Umsatz benötigen rund 350 Lieferanten, um ein angemessenes Sortiment zusammenzustellen) und Lieferantenbeziehungen in den Auslandsmärkten oft neu aufzubauen sind, so im Lebensmitteleinzelhandel. Zudem sind ROI- und Cashflow-Ströme im Handel anders als die in der Industrie.

Insgesamt resultiert aus den Besonderheiten die Herausforderung zur spezifischen Behandlung der Internationalisierung im Handel, was mit ausgewählten Kernentscheidungen nachfolgend erfolgt.

Kernentscheidungen der Internationalisierung im Handel

Bezugsrahmen

Die internationalen Aktivitäten schließen im stationären Handel i.d.R. per se die Verlagerung von Kapital- und Managementleistungen ins Ausland ein, anders wie etwa bei Exportaktivitäten der Industrie (ähnlich beim Versandhandel). Entsprechend komplex können die Entscheidungen im internationalen Kontext behandelt werden, was an dieser Stelle auf zwei Perspektiven reduziert wird.

Aus der Perspektive des Internationalen Managements kann die Planung, Koordination und Kontrolle der Wertschöpfungsaktivitäten behandelt werden (Swoboda/Foscht/Cliquet 2008; Swoboda/Anderer 2008). Entsprechende Spezifika umfassen im Handel die Kernprozesse

• der Marktbearbeitung (v.a. Marketing, mit Marktanalyse- und Vertriebsprozessen) und
• der Supply-Chain (die Beschaffung und Logistik, aber auch die Operationen bei Handelsmarken, also vom Handel markierte Produkte, Artikel und Warengruppen) sowie
• in der Führung des Wertschöpfungssystems (Organisation, Informations- oder Human-Ressource-Management), allerdings sowohl auf der Ebene von Tochtergesellschaften wie auch auf der von Outlets/Filialen.

Man kann auch von „visible offers“ und „know how parts of a format (processes and culture)“ sprechen (Swoboda/Elsner 2011d, 2012). Die Komplexität der Aufgaben im internationalen Bereich ist i.d.R. deutlich höher als im nationalen, nicht nur im Hinblick auf den höheren Informationsbedarf und die höheren Risiken. Der Blick auf die internationalen Wertschöpfungsprozesse kann auf die Konfiguration, die Koordination und die Transaktionsform bezogen werden (vgl. Swoboda/Foscht/Cliquet 2008).

Demgegenüber steht das internationale Marketing, das definitorisch grenzüberschreitende Aktivitäten sowie länderspezifisches und -übergreifendes Denken und Handeln umfasst. Es ist somit nicht gleichzusetzen mit einem „multiplen nationalen Marketing“ (im Sinne isolierter Aktivitäten in einzelnen Märkten), sondern es existieren originäre Aufgabenbereiche, so Fragen des Einstiegs in Ländermärkte (Marktwahl und -eintrittsform) und der Bearbeitung der Ländermärkte unter Beachtung von Interdependenzen (ressourcenmäßiger Art und/oder in Form von Marktwirkungsbeziehungen). Viele Händler stehen relativ am Anfang der Internationalisierung und entscheiden oft noch in Projekten über Markteintritte oder weisen eine weitgehend heimatmarktzentrierte internationale Strategie auf, d.h. transferieren aus dem Heimat- in das Gastland. Die internationale Marketingsicht erscheint gegenwärtig adäquater, um die Besonderheiten der Internationalisierung von Handelsunternehmen zu systematisieren. Nachfolgend werden daher entsprechende Kernentscheidungen im Überblick aber interdependent behandelt und zwar aus einer dynamischen Sicht:

• Marktengagement, d.h. Marktauswahl/-eintritt, aber auch Marktbewertung/-austritt,
• institutionelle Bearbeitungsformen, d.h. Markteintrittsstrategien, aber auch Switches,
• Marktbearbeitung, d.h. initiale Entscheidungen, aber auch Adaptionen oder Standardisierungen,
• Führung, d.h. initiale Integration beim Markteintritt, aber auch länderübergreifende Koordination.

Die dynamische Perspektive kann als „Going International“ und „Being International“ gesehen werden (Swoboda/Foscht/Pennemann 2009; Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2010).

Entscheidungen des „Going International“

Das absatzseitige „Going International“ des Handels ist primär durch Umsatzmotive, weniger durch Kosten- oder Effizienzmotive gekennzeichnet. Dies ist naheliegend, da der Handel i.d.R. nicht produziert und sich seine Internationalisierung in einer relativ frühen Phase befindet, in der auch in der Industrie absatzorientierte Motive dominierten. Frühe Arbeiten adressierten derartige Motive (vgl. den Überblick bei Swoboda/Zentes/Elsner 2009). Primär nannten sie die Öffnung neuer Märkte (Osteuropa, Asien), die attraktive Wachstumsoptionen bieten, sowie die Konvergenz der Kundenbedürfnisse, die primär Non-Food-Unternehmen Formatreplikation ins Ausland ermöglichen (Pull-Motive). Auch Heimatlandbedingungen, wie begrenzte Wachstumsoptionen und Verdrängungswettbewerb treiben die Internationalisierung an (Push-Faktoren). Weitere Motive variieren länder- oder handelsbranchenspezifisch (Zentes/Swoboda/Foscht 2012).

Drei hierauf basierende Kernfragen werden mit der „Going-International“-Perspektive verbunden, nämlich die Frage nach der Wahl von Märkten und der Wahl von Markteintrittsstrategien sowie der Wahl der Objekte für die internationale Expansion.

Marktauswahl

Markteintritte erfolgen grundsätzlich auf Basis von zwei Entscheidungsmustern, nämlich strategisch geplant, auf Basis eines Marktselektionsmodells („deliberat“), oder ungeplant, aufgrund von Gelegenheiten, von Bestrebungen autonomer Auslandseinheiten in Nachbarländern, von Konkurrenzbeobachtung usw. („emergent“). Studien, die den Erfolg beider Muster im Handel vergleichen fehlen. Dennoch ist dem geplanten Vorgehen der Vorzug zu geben, da ein zielgerichtetes, langfristiges und damit strategisches Vorgehen die Chance von Fehlentscheidungen reduziert. Zwei grundsätzliche Entscheidungsalternativen sind zu unterscheiden (vgl. dazu Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2010; Swoboda/Schwarz/Hälsig 2007; Swoboda/Olejnik 2011):

• Beim Ziel ein spezifisches, international homogenes (globales) Kundensegment anzusprechen, z.B. bei Fashion-Unternehmen (wie Hermes, Esprit, H&M), werden idealtypisch homogene Kundengruppen in verschiedenen Ländern bestimmt.
• Beim Ziel die attraktiven Ländermärkte für die nächsten Expansionsschritte zu bestimmen, bietet sich die Anwendung eines Selektionsmodells an, das dem Trade-off zwischen Kosten der Informationsbeschaffung und dem Nutzen dieser Informationen Rechnung trägt. Swoboda/Olejnik (2011) berichten über ein entsprechendes mehrstufiges Vorgehen. In mehreren Schritten erfolgt eine Bewertung denkbarer Länder (anhand von Knock-out-Kriterien, Makrodaten usw.), um eine Pipeline attraktiver Länder zu bestimmen. Auf dieser Basis entscheidet das Management über eine eingehende, alle Wertschöpfungsaktivitäten umfassende Feasibility-Study für ausgewählte Länder.

Denkbare Vorgehensweisen in beiden Fällen sind in der Literatur gut dokumentiert und können den Zielen eines jeden Handelsunternehmens angepasst werden (vgl. bspw. spezifische Bewertungskriterien im Fashion-Handel Swoboda/Foscht/Maloles/Schramm-Klein [2009] und Ziele im Food-Handel Swoboda/Schwarz/Hälsig [2007]). Indessen entscheiden Unternehmen oft nicht deliberat und die Muster ihrer Expansion variieren.

Markteintrittsstrategie

Breiter sind die Quellen zur internationalen Markteintrittsstrategie, einer klassischen Entscheidungsdimension im internationalen Management/Marketing mit einer Fülle denkbarer Determinanten (vgl. dazu z.B. Morschett/Schramm-Klein/Swoboda 2010; Morschett/Swoboda/Schramm-Klein 2011). Eintrittsstrategien bilden den institutionellen Rahmen für die Geschäftsaktivitäten in einem Land und werden oft in „full controll modes“ (z.B. Tochtergesellschaften, Akquisitionen) und „shared controll modes“ (z.B. Joint Ventures, Minderheitsbeteiligungen) unterschieden. Swoboda/Schwarz (2006) nennen die Vor- und Nachteile der im Handel relevanten Eintrittsstrategien: organische Formen, Akquisitionen, Beteiligungen, Joint Ventures, Franchising sowie Lizenzen. Idealtypisch wird die optimale Markteintrittsstrategie für den jeweiligen Markt bestimmt, z.B. Tochtergesellschaften in attraktiven Volumenländern, um die volle Kontrolle über die Expansion ausüben zu können. Indessen verhalten sich wenige Unternehmen in dieser Form, d.h. wählen jedes Mal die Strategie neu. Vielmehr kann die Existenz einer institutionalisierten bzw. präferierten Strategie nachgewiesen werden, so bei Lidl-Tochtergesellschaften, beim Leclerc-Franchising oder bei Walmart-Akquisitionen. Diese Strategie wird üblicherweise präferiert, es sei denn (Swoboda/Elsner 2011a)

• Umweltzwänge im Auslandsmarkt treten auf, die eine Abweichung erfordern (etwa institutionelle Regelungen oder Normen, so in Ländern wie China, Indien und Japan), oder
• Gelegenheiten ergeben sich (z.B. Akquisitionsoptionen in gesättigten Volumenmärkten).

Je erfahrener Handelsunternehmen im Ausland sind und je schneller sie expandieren, umso stärker wird eine institutionalisierte Eintrittsstrategie genutzt (Swoboda/Elsner 2011a), während nur wenige Händler die gesamte Palette von Markteintrittsstrategien nutzen. Vielmehr treten Unternehmen mit spezifischen Strategien in spezifische Märkte ein. Bspw. betritt Walmart die jeweils größten Märkte eines jeden Kontinents mittels Akquisitionen oder Joint Venture (Indien, Japan, China in Asien, Brasilien, Argentinien, Mexiko in Amerika, Deutschland, Großbritannien in Europa oder Südafrika in Afrika) und organisch (kleinere) Märkte in Mittelamerika. Kriterien für die Wahl sind ggf. unternehmensspezifische Parameter (wie Kontroll- oder Risikoniveau) und länderspezifische Parameter (wie Marktattraktivität und -barrieren). Vieles spricht dafür, dass hier gemäß einem Entscheidungsbaum vorgegangen wird, etwa ausgehend von der präferierten Strategie auf Barrieren deren Realisierung schauend, gefolgt ggf. von der Bestimmung von Alternativen bis eine zufriedenstellende Lösung vorliegt.

Eintrittsobjekte

Die Sicht der Eintrittsobjekte in Handelsunternehmen wird entweder nur mit Blick auf die bevorzugten Betriebs- und Vertriebstypen oder gesamthaft auf die Marketinginstrumente oder Angebotsbündel von Waren, Standorten und Dienstleistungen bezogen. I.d.R. tendieren Handelsunternehmen dazu, die bewährten Konzepte zu „exportieren“, was bei Akquisitionen oder Joint Ventures und bei attraktiven Volumenmärkten durchbrochen wird.

Oftmals wird dies mit der Entscheidung zum Timing, d.h. dem Eintrittszeitpunkt verbunden, wobei Gielens/Dekimpe (2001) empirisch zeigen, dass Timing ein Erfolgsfaktor in internationalen Handelsunternehmen ist, denn die schnell eintretenden Unternehmen sind erfolgreicher als solche die langsam eintreten (im Lebensmitteleinzelhandel).

Interdependenzen zwischen den Entscheidungen

Diese Entscheidungen werden oft sequentiell betrachtet, da idealtypisch Unternehmen zunächst den attraktivsten Auslandsmarkt bestimmen, gefolgt von der Eintrittsstrategie und dem Expansionsobjekt. Sie sind gleichwohl nicht unabhängig voneinander, da z.B. erstens bei Monobetriebstypenunternehmen die Markt- und Eintrittsstrategiewahl im Hinblick auf die Marktchancen eines spezifischen Betriebstyps erfolgen, und zweitens der Eintritt mittels Akquisition die Auswahl der Auslandsmärkte und das „Eintrittsobjekt“ bereits beinhaltet. Die Interdependenzen zwischen den Entscheidungen sind also vielfältig. So hängt die Form des Markteintritts eng mit der Art der Marktbearbeitung, etwa dem Betriebstyp zusammen. Discounter bevorzugen organische Eintritte, wie generell deutsche Unternehmen im Vergleich zu solchen aus den USA. Zudem ist es bei Akquisitionen und Joint Ventures tendenziell schwieriger, Standardisierungen von Marketinginstrumenten und Prozessen durchzuführen, da hier zunächst Potenzialharmonisierungen stattfinden (müssen), die Zeit in Anspruch nehmen. Franchising und die organische Expansion bieten dagegen höhere Standardisierungspotenziale, da der Multiplikation der Konzepte weniger Widerstände gegenüber treten. Standardisierte Marktbearbeitungsstrategien setzen das Vorhandensein bzw. die Akzeptanz bei einer ökonomisch ausreichenden „kritischen Masse“ von Abnehmern voraus und begrenzen dadurch den Kreis der potenziellen Ländermärkte, die für einen Markteintritt in Frage kommen.

Entscheidungen des „Being International“

Die Entscheidungen beim erstmaligen Eintritt bilden die Basis für folgende Expansionsschritte, d.h. es sind mit Zentes/Swoboda/Schramm-Klein (2010) eine Reihe von Folgeentscheidungen während des „Being International“ relevant (Swoboda/Foscht/Pennemann 2009):

• Neben der Marktwahl sind die bearbeiteten Ländermärkte zu bewerten, als Basis für zukünftige Penetrations-, Ressourcenallokations- oder Austrittsentscheidungen.
• Neben der Eintrittsstrategiewahl ist die Frage nach dem Switch der Strategie von Bedeutung, z.B. Erweiterung von Minderheitsbeteiligungen, Überführung eines Joint Venture in eine Tochterstruktur etc.

Die Expansion nach dem Eintritt, also beim „Being International“, kann mit Blick auf einzelne Länder (länderspezifisch) und darüber hinaus alle bearbeiteten Länder, also ein Länderportfolio (länderübergreifend), betreffen. Im ersten Fall erfolgt die Expansion bspw. durch die Penetration eines Ländermarktes, die Formatinnovation und -diversifikation, die Switches in der Eintrittsstrategie oder durch Austritte bzw. der damit verbunden Reallokation von Ressourcen (Swoboda/ Foscht/Pennemann 2009; siehe nachfolgend Swoboda/Blanke 2013). Bearbeitet ein Unternehmen mehrere Auslandsmärkte, dann sind die Entscheidungsoptionen zusätzlich mit Fragen verbunden wie „Welche Ländermärkte sollen penetriert, welche sollen verlassen und welche weiteren Ländermärkte sollen betreten werden?“.

Marktbewertung als Basis

Diese Expansionsüberlegungen sind für stark internationalisierte Unternehmen relevant und lassen die Nutzung von Ländermarktportfolios sinnvoll erscheinen. Letztere ermöglichen die Kategorisierung von Märkten nach bestimmten Kriterien, so Attraktivität und Barrieren oder Wettbewerbssituation und Marktvolumina. Für deren Konstruktion ist idealtypisch eine dreistufige Vorgehensweise sinnvoll (Swoboda/Schwarz/Hälsig 2007):

• Entscheidung bzgl. der Bewertung bisher bearbeiteter Ländermärkte und/oder weiterer, nicht-bearbeiteter Ländermärkte;
• Entscheidungen bzgl. der Bewertungsdimensionen (z.B. Attraktivität, Barrieren);
• Entscheidung bzgl. der Bewertung der vergangenen/heutigen Situation und/oder der zukünftigen/strategischen Bedeutung (Rolle des jeweiligen Landes).

Werden bspw. die bearbeiteten Ländermärkte bewertet, dann kann dies anhand der bisherigen Entwicklung erfolgen, während neue Märkte meistens strategische Einschätzungen, z.B. bzgl. des Wachstumspotenzials, erfordern. Ein Portfolio mag die Gegenüberstellung von Ländermärkten anhand von Marktbarrieren und -attraktivität abbilden. Ersichtlich wäre dann was heutige und zukünftige Kernmärkte oder Peripheriemärkte sind, die keine großen Wachstumsoptionen mehr versprechen und in denen günstigstenfalls die Position zu halten ist (vgl. dazu Zentes/Swoboda/Schramm-Klein 2010). Dieses Portfolio kann als Basis für die Expansionsentscheidung dienen, i.e.S. länderspezifische Entscheidungen wie Penetration oder Positionssicherung und länderübergreifende Entscheidungen, z.B. wie welches Land zu penetrieren, neu zu betreten oder zu verlassen ist. Zusätzlich folgen Handelsunternehmen oft Unternehmensgrundsätzen, z.B. Öffnung eines Ländermarkts und anschließende Eröffnung von 50 Läden p.a., Aufgabe von Ländermärkten in denen keine marktführende Position erreicht werden kann, usw. (Swoboda/Foscht/Pennemann 2009).

Penetration

Die Penetration als traditionelle Wachstums- und daher Expansionsstrategie umfasst Aktivitäten mit bisherigen Betriebstypen in bisherigen Märkten. Von den Möglichkeiten einzelne oder alle bearbeiteten Ländermärkte zu penetrieren sind zwei hervorzuheben, nämlich

• Anpassung der Marktbearbeitung und
• Ausbau von Ladennetzen.

Die Anpassung der Marktbearbeitung bedeutet eine stärkere Orientierung am lokalen Markt. Verbunden damit sind Fragen nach der lokalen Adaption von Leistungsangeboten, wie Sortiment, Handelsmarken, Preise, Services usw. In Kontrast hierzu stehen eine stärkere länderübergreifende Standardisierung der Leistungsangebote und der Transfer von Sortimenten oder Handelsmarken in Auslandsmärkte, wenn in einem Land die Nachfrage entsprechendes Potenzial bietet. Typisch und herausfordernd ist, dass Formate v.a. aufgrund ihres Innovationscharakters in neuen, v.a. in Schwellenländern, oft eine Zeit lang erfolgreich sind (Gielens/Dekimpe 2001), aber mit Zunahme der Marktsättigung und des Wettbewerbs in diesen Märkten Adaptionen notwendig werden. Die Erkennung des Zeitpunkts für einen notwendigen Strategiewechsel ist eine Herausforderung, denn Unternehmen mögen ggf. zu spät reagieren, also erst dann, wenn die Nachfrage bereits ausbleibt. Typisch ist aber auch, dass Handelsunternehmen einzelne Elemente ihrer Formatstrategie standardisieren (z.B. Ladentyp, Layout, Standorte, also sog. „core elements of the format transfer strategy“), während sie andere adaptieren (z.B. Sortiment, Preis, Verkaufsförderung, also sog „peripheral elements of the format transfer strategy“) (Swoboda/Elsner 2011d). Eine Standardisierung von „core“ und eine Adaption von „peripheral“ determinieren den Erfolg in einem Land. Den Erfolg bestimmen – allerdings nur indirekt, mediiert durch die Instrumente – auch die standardisiert ins Ausland übertragenen Marketingprozesse (Marktanalysen, Entwicklung von Warengruppen, Serviceprogrammen usw.) und der Supply-Chain-Prozess (wie Lieferantenauswahl, Beschaffungslogistik, Warenwirtschaftsprozesse usw.) (Swoboda/Elsner 2012). Diese Prozesse sind den Marketinginstrumenten vorgelagert, sie sind interdependent zu den Instrumenten und sie werden überraschend selten betrachtet, obwohl Beschaffung und Logistik bekannte Erfolgsfaktoren im Handel sind.

Der Ausbau des Ladennetzes in einem Land unterscheidet sich beim organischen Vorgehen nicht von der Strategie der Filialisierung. Analog kann dies für die Entwicklungen von Franchisesystemen ausgeführt werden. Festzuhalten ist nur, dass die Expansion des Filialnetzes im Ausland– stärker als im meist saturierten Heimatmarkt – z.B. durch Akquisition von Konkurrenten erfolgt, zumal Konkurrenten im Ausland aus dem Markt ausscheiden.

Betriebstypeninnovation und -diversifikation

Die Expansion in einem Land kann auf der Betriebstypeninnovation, d.h. der Entwicklung neuer Betriebstypen zur Ansprache der gleichen Kundengruppe, und auch weitergehend der Betriebstypendiversifikation, d.h. der Entwicklung neuer Betriebstypen zur Ansprache neuer Kundengruppen liegen. Die Betriebstypeninnovation meint dabei die Einführung eines neuen Betriebstyps in einen bearbeiteten Ländermarkt, um damit etwa das Marktpotenzial stärker auszuschöpfen und Marktführer zu werden. Vor allem für Mehrbetriebstypenunternehmen bildet dies eine erfolgsversprechende Option, denn sie ziehen durchaus weitere Betriebstypen nach Eintritt mit einem anderen in die Gastländer in Betracht (Swoboda/Elsner 2011c). Alternativ hierzu kann die eigene Entwicklung neuer Betriebstypen im Ausland erfolgen. Neben beiden Formen der kooperativen oder organischen Entwicklung kann ebenso die Akquisition zur Betriebstypeninnovation führen.

Die Betriebstypendiversifikation geht insofern über die Innovation hinaus, als hier die Entwicklung neuer Betriebstypen erfolgt, um neue Kundengruppen in den bereits bearbeiteten Märkten anzusprechen (z.B. ländliche Bevölkerungsgruppen in Entwicklungsländern). Erneut kann dies mittels Selbstentwicklung, Kooperation oder Akquisition erfolgen, d.h. die drei typischen Eigentumsformen bilden den institutionellen Rahmen der Betriebstypendiversifikation.

Switch der Eintrittsstrategie

Der Wandel der Eintrittsstrategie zu einer Betätigungsform mit einer höheren Kontrolle (z.B. von Minderheits- zu Mehrheitsbeteiligungen) ist – anders als in der oft exportierenden Industrie – im Handel von geringerer Relevanz (vgl. in der Industrie Swoboda/Olejnik/Morschett 2010). Switches, i.S. einer fundamentalen Veränderung des institutionellen Rahmens der Marktbearbeitung, sind aber relevant:

• Landesspezifisch zu beobachten sind Änderungen von Joint Ventures zu Tochtergesellschaften (so in China, wo Metro einer der ersten westlichen Händler war, dem die Übernahme der Partneranteile angeboten wurde) und von Minderheits- zu Mehrheitsbeteiligungen (Tesco/Carrefour in China, Walmart in Brasilien/Japan). Dies erfolgt manchmal kurz nach dem Eintritt, z.B. bei Tesco nur vier Jahre nach dem Eintritt in den chinesischen Markt, welcher im Jahre 2004 mittels des Equity Joint Ventures mit der Ting Hisn Group, einem SB-Warenhausbetreiber, vollzogen wurde.
• Länderübergreifend ist der Wandel der institutionellen Markteintrittsstrategie im Zeitverlauf zu beobachten, so im Fall von Tesco oder Walmart, die in der Vergangenheit primär auf Akquisitionen setzten und heute zunehmend eigene Landesgesellschaften bevorzugen.

Derartige fundamentale „mode switches“ stehen denkbaren stufenweisen Anpassungen der Betätigungsform gegenüber (vgl. dazu Swoboda/Foscht/Pennemann 2009).

Marktaustritte und Ressourcenallokation

Austritte aus Ländermärkten können in jüngster Zeit verstärkt beobachtet werden, was mit zunehmender Internationalisierung zu erwarten ist, aber für viele Unternehmen sicherlich relativ unerwartet auftritt, nicht zuletzt aufgrund der Folgen der Finanz- und Schuldenkrise in vielen Ländern (vgl. mit Beispielen bereits Swoboda/Schwarz 2006; Swoboda/Foscht/Pennemann 2009). Allerdings sind empirische Studien zu Desinvestition bzw. Marktaustritten relativ selten und werden meistens mit operativen Verlusten („failure, underperformance“) konnotiert, die zu „Divestments“ führen, d.h. einer Reduktion der Marktpräsenz durch (1) Schließung von Läden, (2) organisationale Restrukturierung der Aktivitäten oder (3) dem Verlassen des Marktes („exit“).

Austritte können reaktiv oder proaktiv erfolgen, z.B. bei einer fehlenden strategischen Entwicklungsperspektive (z.B. keine Möglichkeit unter die Top 3 zu kommen) und bei entsprechender Bewertung in den Länderportfolios. Entsprechende Entscheidungen fußen auf Bewertungen der externen und/oder internen Situationen:

• Die zukünftigen Marktbedingungen werden verändert eingeschätzt, so bzgl. Kunden, Konkurrenten oder dem politisch-rechtlichen Umfeld in einem Land.
• Das relative Gewicht des Ländermarktes im Ländermarktportfolio ändert sich, so im Zuge eines Strategiewandels, einer veränderten Ressourcenallokation, einer Neubewertung bzw. (Re-) Konfiguration von Ländermärkten.
• Wechsel zu einem Management, das neue Visionen und Ziele verfolgt und eine Neubewertung des Marktpotenzials vornimmt, sowie ggf. keine emotionale Bindung an ein ehemals selbst ausgewähltes, aber mittlerweile nicht mehr erfolgreiches Land hat.

Zu beobachten sind darüber hinaus durch Probleme im Heimatmarkt motivierte Austritte aus einem oder vielen Auslandsmärkten, günstige Gelegenheiten zur Veräußerung des Auslandsengagements oder Misserfolge, wie Nicht-Erreichung des Break-Even-Points oder des ROI. Schätzungen zufolge erreicht die Mehrheit der Einzelhandelsunternehmen im Ausland den Break-Even-Point nach rund zwei Jahren, während der ROI von der Hälfte der Unternehmen nach drei bis fünf Jahren erreicht wird (vgl. dazu Swoboda/Foscht/Pennemann 2009, S. 135 und die dort angegebene Literatur).

Interdependenzen zwischen den Entscheidungen

Interdependenzen zwischen den Entscheidungen sind offensichtlich, wie bereits bei den Marketinginstrumenten und Prozessen angesprochen.

Eine Adaptionsstrategie ist grundsätzlich bei den eher größeren potenzialreichen Ländern anzunehmen, wie auch stärkere Penetrationsbestrebungen, etwa durch Akquisitionen oder Filialisierung. Diese führt für international agierende Unternehmen zu einem Portfolio mit einer Vielzahl von nationalen/regionalen Betriebstypen, Marketinginstrumenten und -prozessen, die zwar auf die jeweiligen Gegebenheiten (z. B. Kaufkraft, Lifestyles, Geschmacksrichtungen) ausgerichtet sind, zugleich aber Herausforderungen bezüglich der länderübergreifenden Koordination bedeuten.

Auch das „Going International“ und das „Being International“ sind nicht unabhängig voneinander und alle idealtypisch getrennt beschriebenen Entscheidungen werden vielfach determiniert. Der Zusammenhang zwischen „Going“ und „Being International“ ist offensichtlich im Fall hoch internationalisierter Unternehmen. Investitionen in neuen und alten Ländermärkten werden mit Blick auf ihre zukünftigen Rollen im Länderportfolio (Kern-, Peripheriemarkt) und die Ausgestaltung der Marketinginstrumente, der Prozesse und der Führung sowie entsprechender Ressourcen bewertet. Zugleich kann gezeigt werden, dass Unternehmen internationalen Basisstrategien folgen:

• Eine globale Basisstrategie ist durch eine Betonung der Wettbewerbsvorteile einer Integration der Auslandsaktivitäten charakterisiert (identische Marke, Skalenvorteile, vereinfachte Koordination). Hier wird auf eine Adaption an die länderspezifischen Besonderheiten weitgehend verzichtet.
• Eine multinationale Basisstrategie betont demgegenüber die Adaption an die jeweiligen Länderbesonderheiten (maximale Kundenähe), bei weiterer Vernachlässigung von Integrationsvorteilen.
• Eine transnationale Basisstrategie verbindet beide Optionen, was idealtypisch straffe Prozesse und eine ebensolche Führung bei adaptierten Marketingaktivitäten/-instrumenten bedeutet.

Diese Basisorientierung bestimmt die Marktauswahl (z.B. zur Konzeption passende Märkte bei Globalisierung oder großer Volumenmärkte bei Multinationalität) und – wie angedeutet – die Wahl der Transaktionsformen und die Gestaltung der Marktbearbeitungsinstrumente, der Prozesse und der Führung (vgl. dazu Swoboda/Foscht/Pennemann 2009; Swoboda/Elsner/Morschett 2012).

Ausblick

Ziel dieses Beitrages war es – vor dem Hintergrund der Dynamik der absatzseitigen Internationalisierung im Handel – die wichtigsten absatzseitigen Entscheidungen im Überblick zu darzustellen. Nicht beachtet wurden zumindest zwei Aspekte.

• Nur erwähnt wurden internationale Strategien von Handelsunternehmen, so eine globale Strategie, d.h. eine weitgehend auf Standardisierung der Leistungsangebote bei gleichzeitig straffer Führung der Auslandseinheiten, oder eine multinationale Strategie, d.h. eine Adaption der Leistungsangebote und eine relativ hohe Autonomie der Auslandsgesellschaften. Mischformen, so die transnationale Strategie, werden empirisch als tendenziell die erfolgreichste Variante gekennzeichnet (Swoboda/Elsner 2011b; Swoboda/Elsner/Morschett 2012).
• Organisation, Controlling, Personalführung wie auch Zentralisierung und Formalisierung können in einer Beachtung von Strukturen, Prozessen und der Kultur der Unternehmen kondensiert werden. Deren Relevanz leitet sich aufgrund der Dominanz der beschaffungs- und absatzseitigen Internationalisierung im Handel ab. In der Literatur wird die Koordination der Auslandsaktivitäten von Handelsunternehmen kaum beachtet (vgl. die Beiträge bei Swoboda/Anderer 2008).

Strukturell werden die Internationalisierungsbestrebungen von Handelsunternehmen zunehmen. Begleitet wird dieses von einer zunehmenden Konzentration, v.a. in den bereits heute hoch konzentrierten Handelsbranchen. Damit werden aber Nischen für regionale Unternehmen entstehen. Es wächst auch die Marktmacht des Handels und die Anforderungen an die Partner bzw. Lieferanten des Handels. Bspw. wird die selbst internationale Industrie zunehmend genötigt ein länderübergreifendes und damit internationales/globales Key-Account-Management zu etablieren und hinsichtlich seiner Erfolgsfaktoren zu durchleuchten (Swoboda/Schlüter/Olejnik 2011; Swoboda/Schlüter/Olejnik/Morschett 2012).

Im Handel gewinnen im Wettbewerb zu beachtende Cross-Border-Wertschöpfungsprozesse zunehmend an Bedeutung. Anders als in den internationalen Industrieunternehmen – zu denken ist hier an Unternehmen wie General Electric, Siemens usw. – steht der Einzelhandel noch relativ am Anfang. Erschwerend wirkt hier die Tatsache, dass der Handel i.d.R. direktinvestiv in Auslandsmärkte einsteigt und daher der Kapitalbedarf und das Risiko höher sind. Zugleich hat der westliche internationale Einzelhandel letztlich die Herausforderung der Kundennähe als eine zentrale Profilierungsdimension zu lösen, dies insbesondere im Vergleich zu dem zunehmend professionellen und erstarkten Wettbewerb in BRIC-Ländern. Bspw. in China kann gezeigt werden, dass die Internationalität aber auch die lokale Positionierung unterschiedliche Effekte auf die Kundenbindung zu den einzelnen Einkaufsstätten haben, auch im Vergleich zu lokalen oder ausländischen asiatischen Unternehmen (Swoboda/Pennemann/Taube 2012).