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Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Post Merger Integration, online im Internet:
http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/14594/post-merger-integration-v6.html

Post Merger Integration

Kurzerklärung

Integrationen im Zuge von Unternehmensakquisitionen und -fusionen (Post Merger Integration) finden unter spezifischen Rahmenbedingungen und wechselnden Vorzeichen statt. Nichtsdestoweniger lassen sich fünf wichtige Kernaufgaben identifizieren, die bei jeder Post Merger Integration nahezu immer die gleichen sind.

Der folgende Artikel betrachtet die einzelnen Schritte
(1) Aufsetzen des Integrationsprojektes,
(2) Verzahnung der Führungsorganisation,
(3) Besetzung der Führungsmannschaft,
(4) Ausrichten des Mitarbeiterverhaltens sowie
(5) Verzahnung der operativen Geschäftsaktivitäten näher und legt dar, warum nur die erfolgreiche Umsetzung dieser fünf Schritte zum erfolgreichen Abschluss des Integrationsvorhabens führt.

Ausführliche Erklärung
Schwerpunktbeitrag von  Prof. Dr. Gerhard Schewe

I. Grundlagen

Integrationen im Zuge von Unternehmensakquisitionen und -fusionen (Post Merger Integration) finden unter spezifischen Rahmenbedingungen und wechselnden Vorzeichen statt. Nichtsdestoweniger lassen sich fünf wichtige Kernaufgaben identifizieren, die bei jeder Post Merger Integration nahezu immer die gleichen sind. Nur die erfolgreiche Umsetzung der einzelnen Schritte Aufsetzen des Integrationsprojektes, Verzahnung der Führungsorganisation, Besetzung der Führungsmannschaft, Ausrichten des Mitarbeiterverhaltens sowie Verzahnung der operativen Geschäftsaktivitäten führt zum erfolgreichen Abschluss des Integrationsvorhabens. Dabei gilt es, die einzelnen Teilschritte der Integration so aufeinander abzustimmen, dass nach dem Umbau der einzelnen Organisationen eine schlagkräftige Gesamtorganisation entsteht und nicht zwei gegeneinander arbeitende Teilorganisationen.

II. Integrationsprojekt aufsetzen

Integrationen sind hochkomplexe Aufgaben. Erfolgreiches Integrationsmanagement muss daher in eine leistungsstarke Projektstruktur eingebettet werden. Im Kern sind hierbei zwei Aspekte zu beachten: Die Wahl der richtigen Personen sowie die Erarbeitung eines robusten Integrationsplans.

Ohne aktive Unterstützung der Geschäftsleitung sind Integrationen zum Scheitern verurteilt. Denn nur durch das hierarchische Potenzial der Geschäftsleitung können anreizbedingte Widerstände auf Seiten der Mitarbeiter überwunden und zusätzliche Ressourcen für die Integration bereitgestellt werden. Allerdings ist hierarchisches Potenzial alleine für eine erfolgreiche Integration nicht ausreichend. Vielmehr muss das Integrationsmanagement es auch schaffen, Kernmitarbeiter mit solidem operativem Know-how sowie intimer Organisationskenntnis an Bord zu holen. Gelingt dies nicht, ist die Gefahr groß, dass in den Integrationsteams nur schwer oder gar nicht umsetzbare Lösungen erarbeitet werden.

Darüber hinaus gilt es, den Integrationsprozess mit seinen wesentlichen Schritten zu planen. In Anbetracht der großen Komplexität und der Dynamik von Integrationen können diese allerdings nicht bis ins letzte Detail geplant werden. Der Integrationsplan ist anfänglich nichts weiter als ein grober Arbeitsplan, der wesentliche Arbeitsschritte, Meilensteine und Verantwortlichkeiten festlegt. Das Integrationsmanagement muss diesen im Verlauf der Integration mit zunehmendem Informationsstand immer weiter verfeinern. Während des Integrationsprozesses entwickeln sich so immer detailliertere Arbeitspläne. Der Integrationsplan selbst ist damit für das Integrationsmanagement die Ausgangsbasis für die Fortschritts- und Erfolgskontrolle der Integrationsumsetzung.

III. Führungsorganisation verzahnen

Die Verzahnung der Führungsorganisation basiert auf der Verzahnung der Führungsstrukturen. Dabei fällt dem Integrationsmanagement die Aufgabe zu, die Entwicklung einer Rahmenstruktur für das Gesamtunternehmen zu gestalten. Zwei Themenbereiche gilt es dabei zu erarbeiten. Erstens, die Frage, welche Aufgaben zukünftig auf der Ebene der Unternehmensleitung und welche auf der operativen Unternehmensbereiche angesiedelt werden. Damit wird die Kompetenzverteilung zwischen der Unternehmensleitung und den operativen Unternehmenseinheiten festgelegt. Zweitens, die Frage nach der organisatorischen Gestaltung der nachgelagerten operativen Geschäftseinheiten. Üblicherweise unterscheidet man drei idealtypische Optionen: Funktionalorganisation, Spartenorganisation und Regionalorganisation.

Neben den Strukturen müssen auch die zentralen Planungs- und Reportingprozesse verzahnt werden. Sie bilden das Rückgrat für das Monitoring der Integration und den Grad der Zielerreichung und liefern damit auch die Möglichkeit zum rechtzeitigen Gegensteuern. Die Verzahnung der Reportingprozesse ist die oberste Voraussetzung dafür, belastbare Zahlen an die Shareholder zu berichten. Damit kann den Informationsbedürfnissen der Shareholder entsprochen und der Fortschritt der Integration verlässlich nach außen dokumentiert werden.

IV. Führungsmannschaft besetzen

Sind die Aufgaben zwischen Unternehmenszentrale und operativen Einheiten geklärt und die erforderlichen Steuerungsinstrumente konzipiert, gilt es, die Führungspositionen personell zu besetzen. Hierbei steht das Integrationsmanagement regelmäßig vor der Herausforderung, einen kaskadenartigen Bewertungs- und Auswahlprozess zu gestalten und umzusetzen. Dabei werden zunächst die Positionen auf Ebene der Geschäftsleitung personell besetzt. Die Geschäftsführung des neuen Unternehmens benennt dann nach Maßgabe der Aufgabenverteilung im Leitungsgremium die nächste Ebene, und so weiter. Nur wenn es dem Integrationsmanagement gelingt, den Auswahlprozess und die angelegten Auswahlkriterien so zu gestalten, dass sie als fair betrachtet werden, wird auch das Ergebnis - also die personelle Besetzung der Führungspositionen - von der Organisation akzeptiert und mitgetragen.

Bereits die Ankündigung von Fusionen und Akquisitionen führt zu Verunsicherungen auf Seiten der Mitarbeiter. Nicht selten hat dies zur Folge, dass Leistungsträger sich mit Abwanderungsgedanken tragen. Erfolgreiches Integrationsmanagement bindet daher diesen Personenkreis rechtzeitig an das Unternehmen. Es gilt hier, den Leistungsträgern konkrete und klare Perspektiven aufzuzeigen und ihnen ihre zukünftige Rolle im neuen Unternehmen zu verdeutlichen. Nicht zuletzt die aktive Einbindung in den Integrationsprozess kann die Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen stärken.

V. Mitarbeiterverhalten ausrichten

Die Aufgaben des Integrationsmanagements gehen weit über die strukturelle und personelle Verzahnung der Unternehmensspitze hinaus. Das Integrationsmanagement steht daher vor der Herausforderung, alle Mitarbeiter dazu zu bewegen, an einem Strang ziehen. Eine zentrale Rolle spielt dabei die Erarbeitung und die Umsetzung der Integrationsvision. Ohne eine einfach und prägnant formulierte Vision für das neue, gemeinsame Unternehmen läuft auch das Integrationsmanagement Gefahr, orientierungslos vor sich hinzudümpeln.

Allerdings reicht eine Vision allein meist nicht aus. Erfolgreiches Integrationsmanagement führt zielgerichtet Schulungsmaßnahmen für die Bewältigung der anstehenden Integrationsherausforderung durch. Ergänzt werden diese Maßnahmen durch eine Neuausrichtung der betrieblichen Anreizsysteme im Hinblick auf ein integrationskonformes Verhalten.

 

VI. Operative Geschäftsaktivitäten verzahnen

Mit der operativen Verankerung der Integration entscheidet sich, ob die Integration als Erfolg angesehen wird. Nur wenn es gelingt, nicht nur die Unternehmensspitze sondern auch die operativen Geschäftsprozesse leistungsfähig zu verzahnen, lassen sich die Synergieziele dauerhaft umsetzen. Im Regelfall muss das Integrationsmanagement die Geschäftsprozesse vor der eigentlichen Verzahnung erst noch einmal harmonisieren bzw. komplett neu gestalten. Damit obliegt dem Integrationsmanagement gerade auch auf operativer Ebene auch eine zutiefst gestalterische Aufgabe. Das Integrationsmanagement hat regelmäßig die Frage zu beantworten, welche Prozesse bzw. Prozessteile von welchem Unternehmen übernommen werden können bzw. müssen oder aber vollständig neu zu gestalten sind. Nicht immer ist es das Beste, die Prozesse des größeren Unternehmens dem kleineren unmodifiziert überzustülpen. Denn trotz der pragmatischen Argumente, die für ein solches Vorgehen sprechen, birgt es die Gefahr, dass das kleinere Unternehmen durch überdimensionierte Prozesse gewissermaßen erstickt wird. In der Folge verliert das Unternehmen an operativer Schlagkraft. Der eigentliche Beweggrund für den Erwerb des Unternehmens, v.a. wenn es um die Nutzung der Innovationskraft geht, kann damit auf operativer Ebene nicht umgesetzt werden - allen überzeugenden Argumenten für einen Zusammenschluss zum Trotz.

 

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