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Consulting

Kurzerklärung

Consulting ist die individuelle Aufarbeitung betriebswirtschaftlicher Problemstellungen durch Interaktion zwischen externen, unabhängigen Personen oder Beratungsorganisationen und einem um Rat nachsuchenden Klienten.

Ausführliche Erklärung
Schwerpunktbeitrag von  Prof. Dr. Rolf-Dieter Reineke

I. Begriff und Bedeutung

1. Begriff

Consulting ist die individuelle Aufarbeitung betriebswirtschaftlicher Problemstellungen durch Interaktion zwischen externen, unabhängigen Personen oder Beratungsorganisationen und einem um Rat nachsuchenden Klienten.

Unternehmensberatung ist der Teilbereich des Consulting, der auf den speziellen Organisationstyp Unternehmung abgestellt ist. Obwohl die Unternehmensberatung immer noch den größten Anteil an betriebswirtschaftlicher Beratung umfasst, werden entsprechende Leistungen zunehmend auch von anderen Organisationstypen in Anspruch genommen.

Im weiteren Sinn zählen auch die innerhalb einer Organisation erbrachten Beratungsleistungen (Inhouse Consulting oder interne Beratung) ebenso zum Consulting wie die Beratung, die im Geschäftsverkehr als Nebenleistung oder Service erfolgt. Ferner wird der Consulting-Begriff auch bei technischen Fragestellungen verwendet, z.B. beim Engineering Consulting.

2. Bedeutung

In den westlichen Industrieländern ist das Consulting eine Dienstleistung, die sich seit einigen Jahrzehnten wachsender Akzeptanz und steigender Inanspruchnahme gegenübersieht. Prognosen zu Folge ist die Sättigung des Beratungsmarktes trotz des jüngsten Nachfragerückgangs noch nicht absehbar. Allerdings wird sich die Beraterlandschaft weiter ausdifferenzieren, die Grenzen zu benachbarten Dienstleistungen wie z.B. Outsourcing werden fließend. Gleichzeitig hat der Trend zu Akquisitionen und Fusionen auch die Beraterbranche erfasst. Früher getrennte Beratungselemente wie die Organisations- und IT-Beratung wachsen weiter zusammen. Auch in den früheren Staatshandelsländern und den Entwicklungsländern besteht ein großer Beratungsbedarf, der sich jedoch aufgrund der wirtschaftlichen Schwierigkeiten und eines noch unterentwickelten Verständnisses für das Wertschöpfungspotenzial des Consulting nicht immer in monetärer Nachfrage äußert. Insgesamt wird für die Consulting-Branche ein besonders hoher Internationalisierungsgrad prognostiziert.

 

II. Beratungskonzeption

Bewusst oder unbewusst beruht jede Problemlösung auf einer Beratungskonzeption, einem umfassenden, gedanklichen Entwurf, der die Philosophie, das Leistungsangebot und die Beratungsstrategie des Beraters oder der Beratungsorganisation beinhaltet (vgl. Abbildung „Consulting -  Bezugsrahmen“).


Die Beratungskonzeption wird schließlich an die Aufgabenstellung und die Erwartungshaltung des Klienten angepasst.

Die Beratungsphilosophie umfasst die generellen Zielvorstellungen des Beraters sowie dessen Wert- und Verhaltensmuster. Ein typisches Element ist dabei häufig die Vermeidung von Abhängigkeitsverhältnissen zum Klienten zur Wahrung der Beraterneutralität.

Das Leistungsspektrum des Beraters kann nach den durch sein Angebot abgedeckten betriebswirtschaftlichen Funktionen sowie dem Spezialisierungsgrad der Leistungen hinsichtlich der Größe der Klientorganisation, der Branche und der Region gekennzeichnet werden. Große, international tätige Beratungsunternehmungen versuchen sich i.d.R. als Multifunktionsspezialisten zu positionieren, während sich kleinere Beraterfirmen und Einzelberater meistens durch einen hohen Spezialisierungsgrad auszeichnen.

Die Beratungsstrategie ist eine Synthese aus Beratungsmethode und Beratungsstil.

– Der Beratungsstil drückt sich im Wesentlichen in der Kommunikation im Berater-Klient-Dialog aus. Bei einem mechanistisch ausgerichteten Vorgehen entsprechend dem „Einkaufmodell” der Beratung ist die Kommunikation eher einseitig auf das Verkaufen weitgehend standardisierter Lösungen ausgerichtet. Dem „Arzt-Patienten-Modell” der Beratung folgend wird nach der bedarfsorientierten Diagnose des meistens überlegen auftretenden Beraters eine nach fachlich-funktionalen Gesichtspunkten zusammengestellte „Medizin” verschrieben, mit der der Klient dann alleine gelassen wird. Bei dem prozessorientierten Ansatz der Organisationsentwicklung erfolgt eine regelmäßige und partizipativ angelegte Interaktion zwischen Berater und Klient, der eine ganzheitliche Betrachtung der Organisation zugrunde liegt (E. Schein).

– Das eingesetzte quantitativ bzw. qualitativ angelegte Instrumentarium kennzeichnet die Beratungsmethode. Viele Methoden, die inzwischen Allgemeingut der Betriebswirtschaftslehre sind, sind von Beratern entwickelt oder fortentwickelt worden (z.B. Portfolio-Analyse, Gemeinkostenwertanalyse).

Die in der Klientorganisation vorhandene Problemstellung und die Erwartungshaltung des Klienten dem Berater gegenüber, aber auch die Beratungsphilosophie des Consultants prägen die Rolle des Beraters während seines Einsatzes. Anhand verschiedener Ausprägungen des Einflussgrades bzw. der Beteiligungsintensität von Berater und Klient im Problemlösungsprozess lässt sich ein Kontinuum konstruieren, an dem die unterschiedlichen Beraterrollen verdeutlicht werden können (A. Wohlgemuth).

– Als Krisenmanager bekommt der Berater von dem Klienten weit reichende Entscheidungsbefugnisse eingeräumt. Für die Zeit seines Einsatzes ist der Einfluss des Consultants dominierend.

– Der Interventionist, der in Abstimmung mit dem Klienten in das Organisationsgeschehen eingreift, ist eine Beraterrolle, bei der mehr oder weniger eine Gleichverteilung des Einflussgrades zwischen beiden Gruppen vorliegt.

– Der neutrale Dritte stellt auf dem Kontinuum der Beraterrollen den Gegenpol zum Krisenmanager dar. Der Berater versucht im Sinn einer Hilfe zur Selbsthilfe durch die Gestaltung des Problemlösungsprozesses einzugreifen. Sein Einfluss auf Entscheidungen ist jedoch gering.

In vielen Beratungsfällen wird ein auf die jeweilige Beratungssituation abgestimmter Mix verschiedener Leistungsangebote, Strategieelemente und Beraterrollen notwendig sein. Eine reine Fachberatung wird ebenso wie eine ausschließlich auf die Gestaltung des Veränderungsprozesses bezogenes Consulting eher die Ausnahme sein. Die Verknüpfung dieser beiden Beratungsformen im Sinn einer integrativen Beratung bietet sich bei vielen Einsätzen an.

III. Beratungsprozess

Unabhängig von der jeweiligen konkreten Ausgestaltung wird bei jedem Beratungsauftrag ein Prozess durchlaufen. In der Abbildung „Consulting-Phasenmodell des Beratungsprozesses“ ist dieser Prozess modellhaft abgebildet.


Der dargestellte idealtypische Ablauf ist nicht zwangsläufig, sondern in der Praxis durch Veränderungen in der Reihenfolge und Überlagerungen einzelner Phasen sowie durch Feedback-Wirkungen gekennzeichnet.

IV. Beratungsorganisation

Die Organisation von Beratungsunternehmen zeichnet sich generell durch eine flexible Struktur und flache Hierarchien aus.

Die meisten Beratungsaufträge sind komplex, zeitlich begrenzt, risikobehaftet und/oder innovativ, haben also Projektcharakter. Hinsichtlich der Einbindung des Beraters in die Organisation des Klienten sind je nach Typ des Einsatzes alle Formen der Projektorganisation denkbar. Die Projektorganisation überlagert die Struktur des Beratungsunternehmens und regelt die Schnittstelle mit dem Klienten.

Die Organisation der Beratungsunternehmen ist strategieabhängig. Bei Beratungsunternehmen, die nach der One-Firm-Strategie vorgehen, erfolgt eine Ausdehnung der Geschäftstätigkeit ausschließlich über den eigenständigen Aufbau und Ausbau ihrer Gesellschaften. Viele große, international tätige Beratungsunternehmen verfolgen diese Strategie. Damit soll eine international einheitliche Organisationskultur erreicht werden, die Unternehmensgrundsätze sollen unbeeinflusst von anderen Gesellschaften bleiben.

Literaturhinweise
Bücher
Zeitschriften
  • Wohlgemuth, A. C.:  Unternehmensberater unter der Lupe, in: Die Unternehmung
    Heft 4, 1983 S. 342 - 356

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