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Springer Gabler Verlag (Herausgeber), Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Personalentwicklung, online im Internet:
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Personalentwicklung

Kurzerklärung

Die Förderung und Entwicklung von Leistungsträgern gewinnt für Unternehmen an Bedeutung. Der arbeitsmarktliche Wandel und die permanente Verkürzung der Halbwertzeit von Wissen fordert einen verstärkten Einsatz vom Arbeitgeber, die Kompetenzen seiner Mitarbeiter auszubauen. Auch der technische und organisatorische Wandel verlangt einen anhaltenden Lernprozess. Die Unterstützung der Mitarbeiter in ihrer professionellen und persönlichen Entwicklung ermöglicht außerdem, Leistungs- und Kernkompetenzträger langfristig an das Unternehmen zu binden.

Ausführliche Erklärung
Schwerpunktbeitrag von  Prof. Dr. Thomas Bartscher

I. Einleitung

Die Förderung und Entwicklung von Leistungsträgern gewinnt für Unternehmen an Bedeutung. Der arbeitsmarktliche Wandel und die permanente Verkürzung der Halbwertzeit von Wissen fordert einen verstärkten Einsatz vom Arbeitgeber, die Kompetenzen seiner Mitarbeiter auszubauen. Auch der technische und organisatorische Wandel verlangt einen anhaltenden Lernprozess. Die Unterstützung der Mitarbeiter in ihrer professionellen und persönlichen Entwicklung ermöglicht außerdem, Leistungs- und Kernkompetenzträger langfristig an das Unternehmen zu binden.

Ein zusätzlicher Aspekt ist der nach wie vor anhaltende Fachkräftemangel auf dem Arbeitsmarkt. Auch hier ist ein Umdenken von Unternehmen erforderlich.

II. Begriffsabgrenzung

In Anlehnung an Becker (2005) umfasst die Personalentwicklung (PE) das Aufeinanderabstimmen von Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung auf Basis der individuellen Unternehmensbedürfnisse sowie das Ableiten geeigneter Maßnahmen und Strategien, die eine Qualifizierung von Humanressourcen zum Ziel haben.

Die Entwicklung erfolgreicher Personalentwicklungsmaßnahmen verlangt die Berücksichtigung mehrerer Aspekte: Ableitung der Entwicklungsziele von den Unternehmenszielen, Herstellung eines Bezugs zur Organisationsentwicklung und Abstimmung der Maßnahmen auf die verschiedenen Anspruchsgruppen des Unternehmens (bspw. Berufseinsteiger, Fachkräfte, High-Potentials).

III. Ziele der Personalentwicklung

Weiterbildung bzw. PE ist für Unternehmen somit kein Selbstzweck, sondern Mittel zu Erreichung und Sicherung der strategischen Unternehmensziele. Doch nicht nur die Verbesserung der Wettbewerbssituation und des Unternehmenserfolges rechtfertigen eine systematische Personalentwicklung. Darüber hinaus gibt es noch eine Reihe weitere Ziele, die damit verfolgt werden können. Diese können auf Ebene des Unternehmens aus Sicht der Mitarbeiter und auf gesellschaftspolitischer Ebene betrachtet werden.

1. PE-Ziele aus Mitarbeitersicht

  • Verbesserung und Aufrechterhaltung der fachlichen und persönlichen Qualifikation,
  • Aktivierung bisher ungenutzter Potenziale und Fähigkeiten,
  • Übertragung neuer/erweiterter Aufgaben,
  • verbesserte Karriere- und Laufbahnmöglichkeiten,
  • Minderung des Risikos des Arbeitsplatzverlustes,
  • Verbesserung der Chancen am Arbeitsmarkt,
  • Steigerung der individuellen Mobilität auf dem internen und externen Arbeitsmarkt,
  • Verbesserung der Selbstverwirklichungschancen und Entfaltung der Persönlichkeit,
  • Erhöhung des persönlichen Prestiges,
  • Ermöglichung einer eignungs- und neigungsgerechten Aufgabenzuweisung,
  • Einkommensverbesserung.

2. PE-Ziele aus Unternehmenssicht

  • Sicherung des notwendigen Fach- und Führungskräftebestandes,
  • Erkennen und Vorbereiten von Nachwuchsführungskräften und Spezialisten,
  • Anpassung an die technologischen und marktlichen Erfordernisse,
  • größere Unabhängigkeit von externen Arbeitsmärkten,
  • Verbesserung und Aufrechterhaltung der fachlichen und persönlichen Qualifikation,
  • Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit,
  • Verbesserung der Leistungsmotivation,
  • Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit,
  • Aufdecken von Fehlbesetzungen und Defiziten,
  • Vermittlung von Schlüsselqualifikationen,
  • Erhöhung der Bereitschaft Änderungen zu verstehen und herbeizuführen,
  • geringere Personalbeschaffungskosten durch geringere Fluktuation,
  • Erhöhung der innerbetrieblichen Kooperation und Kommunikation,
  • Sicherung des Mitarbeiterbestandes,
  • Bindung von Mitarbeitern.

3. PE-Ziele aus gesellschaftlicher Sicht

  • Employability (langfristige Beschäftigungssicherung),
  • die optimale Allokation der Humanressourcen,
  • die Gewährung des Grundrechts auf Persönlichkeitsentfaltung,
  • Chancengleichheit und soziale Mobilität.

 

IV. Der Personalentwicklungs-Prozess

Um einen optimalen Nutzen für das Unternehmen zu generieren, müssen PE-Maßnahmen sorgfältig geplant, durchgeführt und evaluiert werden. Die Implementierung eines systematischen und umfassenden Prozessablaufes ist unumgänglich.

Abb.: Systematischer Personalentwicklungs-Prozess (in Anlehnung an Becker, 2005)

 

1. PE-Bedarfsanalyse

Die Bedarfsanalyse steht am Anfang einer zielgerechten Personalentwicklung. Sie beinhaltet den Vergleich der Ist-Situation mit den Soll-Gegebenheiten und berücksichtigt dabei sowohl ökonomische Aspekte, wie die Knappheit von Ressourcen, als auch pädagogische Perspektiven, wie z.B. die Begrenztheit menschlichen Lern- und Entwicklungsvermögens.

Um an die gewünschten Daten des PE-Bedarfs zu gelangen bieten sich verschiedene Methoden an. Hierzu zählen die Befragung, die Beobachtung oder eine Dokumentenanalyse. Welche Methode zielführend ist hängt unter anderem vom Umfang der PE-Maßnahme und der Größe der Zielgruppe ab und muss individuell gewählt werden.

2. Planung von PE-Zielen

Im zweiten Schritt, der Planung von Zielen, werden künftige durch Fördermaßnahmen herbeizuführende Leistungs- und Verhaltensstandards von Mitarbeitern beschrieben. Mit Hilfe der Festsetzung von organisationsbezogenen Zielen soll der Entwicklung des Unternehmens Rechnung getragen werden.

 

3. Planung von PE-Maßnahmen

Durch das individuelle Abstimmen von Maßnahmenpaketen auf das Unternehmen und die Mitarbeiterbedürfnisse wird der Ressourceneinsatz nicht nur pädagogisch, sondern auch ökonomisch optimiert und Lernertragsverluste vermieden.

 

V. Personalentwicklung in der Praxis

 

Es gibt diverse Möglichkeiten, ein Maßnahmenpaket zusammenzustellen. Zu unterscheiden sind diese Maßnahmen dadurch, wo und wann sie durchgeführt werden sollen. Je nach Thematik und Zielgruppe bieten sich folgende Möglichkeiten an:

 

 

Abb.: Möglichkeiten der Personalentwicklung in der Praxis (in Anlehnung an Scholz, 2000)


Beispiele:

  • mit Entfernung zum Beruf:
    Fortbildungen, Seminare, Förderkreise, Assessmentcenter, Workshops.
  • aus dem Berufsleben austretend:
    spezielle Seminare, Vorträge, Personalgespräche, Betriebsinformation.
  • einführend in den Beruf:
    Trainee-Programme, Berufsausbildung, Coaching, Praktika, BA-Studium.

 

VI. Fazit

Erfolgreiche Personalentwicklung leistet einen erheblichen Beitrag zur Veränderungs- und Anpassungsfähigkeit einer Unternehmung und kann somit auch als ein strategischer Erfolgsfaktor verstanden werden. Darüber hinaus unterstützt eine zielgerichtete Personalentwicklung auch die langfristige Bindung von Mitarbeitern, indem Sie die Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit und das Leistungspotenzial der Mitarbeiter steigert. Eine erhöhte Mitarbeiterbindung wirkt sich wiederum positiv auf den Unternehmenserfolg aus, da so Wissen und Können als wichtiger Wettbewerbsfaktor im Unternehmen gesichert wird, Fluktuationskosten und Fehlzeiten reduziert sowie die Produktivität (Arbeitsproduktivität) und Rentabilität erhöht wird.

Literaturhinweise
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