Der Begriff des NPO-Management (auch als Not-for-Profit Management oder Non-Profit-Management bezeichnet) beinhaltet das Management von Non-Profit-Organisationen (NPO). Als NPO im engeren Sinn werden Organisationen bezeichnet, die einen institutionellen Rahmen besitzen, sich in privater Trägerschaft befinden, selbstbestimmt handeln, keine Gewinnausschüttungen vornehmen und ein freiwilliges Engagement aufweisen. Zum NPO-Management gehört dementsprechend die Anwendung des betriebswirtschaftlichen Instrumentariums auf die spezifischen Problemstellungen, Rahmenbedingungen und vielfältigen Besonderheiten von NPO. Ausführliche Erklärung
Der Begriff des NPO-Management (auch als Not-for-Profit Management oder Non-Profit-Management bezeichnet) beinhaltet das Management von Non-Profit-Organisationen (NPO). Als NPO im engeren Sinn werden Organisationen bezeichnet, die einen institutionellen Rahmen besitzen, sich in privater Trägerschaft befinden, selbstbestimmt handeln, keine Gewinnausschüttungen vornehmen und ein freiwilliges Engagement aufweisen. Zum NPO-Management gehört dementsprechend die Anwendung des betriebswirtschaftlichen Instrumentariums auf die spezifischen Problemstellungen, Rahmenbedingungen und vielfältigen Besonderheiten von NPO. Dabei ist die Managementlehre von NPO als besondere Betriebswirtschaftslehre (Branchenlehre oder sektorale Betriebswirtschaftslehre) konzipiert, die aus der „Allgemeinen Managementlehre“ dasjenige übernimmt, das für Non-Profit-Organisationen als übertragbar erscheint und in all denjenigen Problembereichen zusätzliche Erkenntnisse und Handlungsanweisungen erarbeitet, in denen die profitorientierte Lehre keine Lösungsansätze anzubieten hat.
Die wissenschaftliche NPO-Forschung bemüht sich bereits seit vielen Jahren, den - durch große Heterogenität und Vielfalt der ihn determinierenden Organisationseinheiten gekennzeichneten - NPO-Sektor definitorisch ein- und gegen andere Sektoren abzugrenzen, um die terminologische und sektoral-spezifische Basis des NPO-Managements zu legen. Die große Anzahl einschlägiger Publikationen zu diesem Thema in den entsprechenden wissenschaftlichen Fachjournalen des NPO-Sektors (z.B. FAM, NML, NVSQ, Voluntas, ZögU), in Herausgeberbänden oder auch in Monographien legt Zeugnis hierüber ab. Funktionale Schwerpunkte der NPO-Forschung sind Unternehmenspolitik, Personalmanagement, Controlling und Marketing.
Der Begriff „Management“ beinhaltet im betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauch alle Aktivitäten, die mit der Leitung eines Unternehmens bzw. einer Organisation durchzuführen sind. Daraus lässt sich ableiten, dass das NPO-Management alle Aktivitäten zur Leitung einer NPO umschließt.
Die Grundfunktionen des Managements sind in allen Organisationsformen gleich. Allerdings weisen NPO zahlreiche organisatorische Besonderheiten auf, die spezifische Managementproblemstellungen mit sich bringen. Nachfolgend werden diese spezifischen Herausforderungen einzelner Managementfunktionen dargestellt.
Die Führung von NPO umschließt analog zur Führung in gewinnorientierten Unternehmen Herrschafts- und Leitungsstrukturen sowie Prinzipal-Agenten-Probleme bspw. zwischen Mitgliedern, dem Vorstand und der Geschäftsführung. In NPO zieht die ehrenamtliche Führung problematische Schnittstellen mit der hauptamtlichen Führung nach sich. An dieser Stelle ist ein Machtausgleich zwischen den verschiedenen Organen und Gremien notwendig sowie Transparenz und klare Verantwortlichkeit sowohl der ehrenamtlichen Führung (Vorstand bzw. engl. board members), als auch der hauptamtlichen Führung (Geschäftsführung, engl. professionals). Die Führung in NPO wird durch komplexe mehrstufige Organisationsstrukturen (mit zum Teil sehr großen Verwaltungsräten oder Stiftungsaufsichten), den ebenso komplexen Willens- sowie Entscheidungsbildungsprozessen (oftmals Einbezug von ehrenamtlichen und/oder politischen Organen und Gremien) sowie durch ein mehrdimensionales und komplexes Zielsystem, in dem eine Vielzahl von Komponenten qualitativer (und damit schwer messbarer) Natur sind, erschwert. Zudem werden vornehmlich Sachziele (z.B. Bedarfsdeckung) und nicht Formalziele (z.B. Gewinn- oder Umsatzmaximierung, Return on Investment) verfolgt. Trotz Sachzieldominanz müssen in NPO inhaltliche Ziele, Leistungsstandards und Kontrollgrößen definiert werden. Vgl. auch Nonprofit Governance.
Die Funktion des Personalwesens ist in NPO sehr stark durch differenzierte Personalstrukturen (Hauptamtliche, Ehrenamtliche (ehrenamtliche Mitarbeiter) und Freiwillige (engl. volunteers)) und sich daraus ergebenden unterschiedlichen Anforderungen an Aufbau und Strukturierung des Personalbestands sowie an die Mitarbeiterführung geprägt. Durch die Beschäftigung von unentgeltlich arbeitenden Mitarbeitern verliert die Entlohnung als extrinsischer Motivationsfaktor ihre Bedeutung. Im Gegenzug ergibt sich eine besondere Wichtigkeit von Lob und öffentlichem Dankesausspruch. Als oberstes Ziel einer NPO gilt die Missionserfüllung. Deshalb sollte die Mission per se zur Motivation der Mitarbeiter einer NPO beitragen. Hinzu kommt eine Vielzahl an spezifischen arbeits- und sozialrechtlichen Fragestellungen, die in der heterogenen Mitarbeiterstruktur begründet liegen. Schließlich bedingt der Umgang mit bzw. die simultane Führung von ehrenamtlichen Mitarbeitern sowie Freiwilligen - die größtenteils als „fachfremd“ bezeichnet werden können - und hauptamtlichen Mitarbeitern, andere Qualitäten und Anforderungen, als das Management nur von professionellen Mitarbeitern mit sich bringt.
Häufig hat man es in einer NPO nicht mit den „klassischen“ Kunden zu tun, die nach dem Leistungs-Gegenleistungs-Prinzip ein Produkt oder eine Dienstleistung erwerben. NPO-Kunden sind all diejenigen Personen, die die Leistung einer NPO in Anspruch nehmen (ohne unbedingt dafür zu bezahlen) oder sich auf irgendeine Art und Weise bewusst an der Missionserfüllung der NPO beteiligen bzw. indirekt davon profitieren. Die zu berücksichtigenden Kunden einer NPO lassen sich dementsprechend in vier Gruppen einteilen: Direkte, interne und indirekte Kunden sowie Spender. Direkte Kunden sind bspw. Leistungsempfänger einer Dienstleistung einer NPO. Interne Kunden sind Personen, die sich als Ehrenamtliche und Freiwillige in der NPO engagieren. In Anlehnung an das interne Marketing sind hauptamtlich Mitarbeitende auch der Kategorie der internen Kunden zuzurechnen. Zu den indirekten Kunden zählen sämtliche Personen oder Organisationen, die im weiteren Sinne an der Leistungserstellung beteiligt sind. Zur Kundengruppe der Spender zählen sämtliche Personen oder Organisationen, die eine NPO durch Geld- oder Sachspenden unterstützen. Diese spezifischen Kundengruppen haben gänzlich unterschiedliche Wünsche und Anforderungen an die NPO. Außerdem ergibt sich das Problem, dass der individuelle Nutzen der durch diese Art von NPO bereitgestelltem, sog. kollektiven Eigenbedarf nur schwerlich gemessen werden kann, was für das Management Angriffspunkte für die verschiedenen Kundengruppen offenbart.
Auch im Bereich der Finanzierung ergeben sich gegenüber den profitorientierten Organisationen deutliche Abgrenzungen. So sind NPO - neben der oftmals großen Abhängigkeit von öffentlichen Mitteln - häufig auf private Zuschussfinanzierung durch Spenden, Legate, Sponsoring, Mäzenatentum und damit in hohem Maße auf Fundraising-Aktivitäten (Fundraising) angewiesen. Dem Fundraising als Bestandteil des Finanzierungs-Mixes sowie als Aufgabenbereich des Marketings einer NPO kommt folglich im Rahmen des NPO-Managements eine hohe Bedeutung für die langfristige Überlebensfähigkeit der Organisation zu.
Besondere Anforderungen an das Non-Profit-Management stellt auch das Accounting dar. Die Problematik der in NPO üblicherweise zu erfassenden qualitativen Informationen überfordert meist die traditionellen Kennzahlen oder Rechnungswesensysteme im Sinne einer integrierten Steuerung. Darüber hinaus steht das Management einer NPO vor der Herausforderung häufige Kritikpunkte, wie bspw. zu hohe Werbe- und Verwaltungskosten, durch vertrauensbildende Maßnahmen zu entschärfen. Transparenz der Rechnungslegung ist dabei ein gerade für spendensammelnde Organisationen sehr wichtiges Instrument. Die externe Rechnungslegung ist abhängig von der Rechtsform der NPO und führt zu einer weitgehenden Beschränkung der Rechnungslegung auf Einnahmen- und Ausgabenrechnung. Rechnungslegungsstandards werden in Deutschland durch das DZI Spendensiegel gesetzt.
Eine entscheidende Rolle für ein erfolgreiches NPO-Management spielt nach herrschender Meinung v.a. das Non-Profit-Marketing (seltener auch: „Nonbusiness Marketing“ genannt). Denn auch und gerade in NPO schafft die betriebswirtschaftliche Funktion Marketing die Voraussetzungen dafür, dass NPO ihre Aktivitäten marktbezogen ausgestalten. Dies unterstellt mithin, dass das Primat des Marketings unter Berücksichtigung des Organisationszwecks (letzteres insbesondere dann, wenn das Leistungsangebot bzw. die Mission der NPO normativ besetzt ist) gegenüber anderen betriebswirtschaftlichen Funktionsbereichen akzeptiert und Marketing als Führungsphilosophie bzw. Grund- und Denkhaltung von NPO adaptiert wird. Unter NPO-Marketing wird dabei eine verbindliche Grundhaltung innerhalb einer NPO verstanden, die eine konsequente Ausrichtung aller mittelbar oder unmittelbar den „Markt“ betreffenden Entscheidungen an den Wünschen und Bedürfnissen aller Stakeholder bzw. Kunden der NPO verlangt.
Für den wirtschaftlichen Erfolg des Leistungsangebotes einer NPO ist es maßgeblich, in der Wahrnehmung einer hinreichend großen Anzahl an Kunden entweder besser zu sein als die Wettbewerber (sofern eine - was mittlerweile auch im NPO-Bereich normalerweise meist gegeben ist - Konkurrenzsituation vorliegt) und/oder es bedeutet, dass das Leistungsangebot einer NPO (bei Nichtvorhandensein eines Marktes, bspw. wenn es um die (Nicht-) Mitgliedschaft in einem - mehr oder minder alleine in Frage kommenden - Branchenverband geht) einen konkreten, d.h. mess- und nachweisbaren sowie gleichzeitig einzigartigen, Nutzen für seine Kundengruppen darstellen muss. Nur wenn in den Augen dieser das Leistungsangebot einer NPO über diesen einzigartigen Nutzen oder Wert („Unique Selling/Value Proposition“ - USP/UVP) verfügt, hat es eine Berechtigung am Markt und eine reelle Chance, dort langfristig zu überleben.
Sonderformen des Non-Profit-Marketing stellen das Cause Related Marketing sowie das Legate Marketing dar.
Vgl. auch NPO-Forschung, Non-Profit-Organisation (NPO), Non-Profit-Sektor und Dritter Sektor.
