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Organizational Burnout

Definition

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Kurzerklärung:

Das Organizational Burnout (OBO) liegt vor, wenn sich ein aktives Organisationssystem in einem erschöpften und paralysierten Zustand befindet und mit eigenen Ressourcen diesen, als unerwünscht erkannten, Zustand nicht mehr positiv verändern kann.
Gelegentlich wird die Bezeichnung „Organizational Burnout“ auch für die Beschreibung eines durch die Form oder Abläufe einer Organisation verursachten – also quasi „organisierten“ Burnout von Beschäftigten verwendet.
Drei interdependente Stressdimensionen verursachen das OBO: Externer Systemstress, interner Ressourcenstress und endogener Identitätsstress.

Ausführliche Erklärung:

I. Organizational Burnout:

1. Begriff: Das Organizational Burnout (OBO) liegt vor, wenn sich ein aktives Organisationssystem in einem erschöpften und paralysierten Zustand befindet und mit eigenen Ressourcen diesen, als unerwünscht erkannten, Zustand nicht mehr positiv verändern kann.

2. Diagnostik: Der Zustand allgemeiner Erschöpfung und Paralyse einer Organisation kann auch bei „gesunden“ Organisationen und Institutionen vorkommen, als Folge ganz bes. Herausforderungen. Tiefe, anhaltende Erschöpfung ist eine notwendige, aber keine hinreichende Voraussetzung für ein Organizational-Burnout-Syndrom. Es muss die Unfähigkeit der Erholung aus eigener Kraft unter Einsatz eigener Mitteln hinzutreten, um von einem Organizational Burnout sprechen zu können. Wenn ein energieloser, paralysierter Zustand eingetreten ist, der nicht nur die Selbstheilungskräfte lähmt, sondern nachgerade alle Versuche der Reaktivierung reflexiv verhindert, ist das Organisational Burnout gegeben.

Ergänzend tritt zum Phänomen des Organizational Burnout die Tatsache hinzu, dass der problematische Zustand als unerwünscht erkannt wurde. Wird der Zustand hingegen von der Organisation gespürt, aber nicht bewusst wahrgenommen, dann ist die erschöpfte Organisation zwar nicht mehr wirklich leistungsfähig, wird aber versuchen, reaktiv mit einem „Business as usual“ zu überleben. Tatsächlich kann nur die Organisation selbst den Zustand des Organizational Burnout für sich erkennen und akzeptieren. Aus einem unbewussten, vielleicht nur sensorisch wahrgenommenen, kollektiven Missbehagen heraus muss ein gemeinsames, greifbares Problembewusstsein entstanden sein.

3. Ursachen: a) externer Systemstress (Strukturwandel, Wettbewerbsdruck, Finanzmarktrisiken, veränderter Rechtsrahmen, feindliche Übernahmen);
b) interner Ressourcenstress (Erfolgsarroganz, Kompentenzdefizite, nachhaltiger Ressourcenmangel, übertriebener Ergebnisdruck);
c) endogener Identitätsstress (ständige Strategiewechsel, wiederholte Reorganisationsprogramme, Verlustängste des Managements, übertolerante Fehlerkultur).

4. Symptome: a) Erste Phase - latentes Organizational Burnout: der Markt beantwortet die Sinnfrage nicht mehr; Produktivität nimmt schleichend ab; interne Anforderungen binden mehr und mehr Zeit und Energie; Ressourcen werden knapper, man weiß eigentlich nicht warum; zunehmend funktioniert der Betrieb trotz und nicht wegen des Managements.
b) Zweite Phaseakutes Organizational Burnout: Unsicherheiten machen sich breit; Dynamik geht verloren; der Anspruch von allen an alle steigt; zynische Grundstimmung gegenüber Firma und Kollegen macht sich breit; Simulation des persönlichen Engagements; Innovationen finden (auch im Kleinen) nicht mehr statt.
c) Dritte Phase – chronisches Organizational Burnout: die Führungskräfte schotten sich vom Tagesgeschäft ab; Gefühl der Macht- und Sinnlosigkeit auf allen Ebenen; überraschende Wechsel im Management; Fluktuation nimmt zu; ritualisierte Neustarts.
d) Vierte Phase des letalen Organizational Burnout: das Management erreicht die Mitarbeiter nicht mehr; Kontrollverlust; diffuse Sehnsucht nach dem „Big Bang“ des Neubeginns; Hoffnungslosigkeit; unbewusste Duldung des Organisationssuizids.

5. Folgen: (1) Kraftlose Führung: „Vogel Strauß“ in der Chefetage: Die Energie und das Charisma der Führungsperson erschlaffen, es tritt eine Art „Entzauberung“ der Persönlichkeit ein. Wenn sich dann aber das Charisma einer Führungspersönlichkeit immer mehr verflüchtigt, sehen wir plötzlich den „Kaiser in seinen neuen Kleidern“ dastehen. Das Management taucht mehr und mehr ab, wird unsichtbar.
(2) Komplexe Überorganisation der Prozesse: Viele E-Mails und lange Listen, nichts wird besser.
(3) Vor dem Hintergrund des schwächelnden Managements werden die Ansprüche der zweiten und dritten Ebene nach visionärer und konsequenter Führung lauter. Das Management aber verwechselt Führung mit Aktionismus. Jetzt passiert etwas Spannendes: Nach dem Motto: „Wenn du eine kleine Veränderung verhindern willst, fordere eine große“, werden nun von den Blockierern grundsätzliche (gern auch strategisch genannte) Verbesserungen verlangt.
(4) Schneller, härter, erfolgloser! Personalführung in der Sackgasse;
(5) Das Management wird im OBO das tun, was es am besten kann, nämlich den Anspannungsgrad der Mannschaft erhöhen und bessere und schnellere Leistungen verlangen.
(6) Innovationslücke: „Wer auf dem letzten Loch pfeift, bringt keine neue Melodie zustande“.
(7) Das OBO verbraucht tückischerweise alle organisationale Energie der Organisation für die ständige neue Selbstorganisation unter Stress. D.h., es fehlen die kreativen Energien für neue Lösungen bestehender Probleme oder gar für Innovationen, die über den bisherigen Bedarf des Marktes hinausgehen.
(8) Kommunikation: Asymmetrie der Informationen (Informationsasymmetrie) .
(9) Das Management aus der ersten und zweiten Ebene setzt im Verlauf des OBO andere Prioritäten und die Kommunikation wird als notwendige, aber nicht entscheidende Aktivität angesehen und folglich nicht proaktiv eingeplant. In der Folge des brüchigen Vertrauensklimas des OBO werden alle Mitteilungen der obersten Ebene von den Mitarbeitern (und der Öffentlichkeit) bes. kritisch analysiert. Alles wird analysiert und interpretiert und nichts wird zum Nennwert genommen.

6. Kosten des Organizational Burnout: Durch ein unerkanntes OBO entstehen typischerweise folgende Zusatzkosten:
a) Kosten betrieblicher Konflikte:
(1) Kosten mangelhafter Arbeitsleistung, messbar an der steigenden Ausschuß- oder Fehlerquote,
(2) Kosten der Mitarbeiterfluktuation, messbar an den steigenden Kosten der Personalbeschaffung,
(3) Kosten des Produktivitätsverlustes, messbar an zunehmenden Fehltagen multipliziert mit den kalkulierten Outputs je Tag,
(4) Kosten der Über- oder Unterregulierung der Prozesse, messbar an steigender Zahl der Überstunden bzw. Lieferverzögerungen,
(5) Kosten des betriebsschädigenden Verhaltens, messbar an steigenden Materialkosten je Produktionseinheit oder Anstieg von Reklamationen,
(6) Kosten des Kundenausfalls und Kosten entgangener Aufträge, messbar an auftragsabsagen oder zunehmenden Akquisitionskosten.

b) Kosten des fehlenden Vertrauens:
(1) Kosten der fehlenden Zielorientierung, spürbar an dem zunehmenden Diskussionsbedarf der Mitarbeiter über Unternehmensziele,
(2) Kosten der Verunsicherung der Beschäftigten, messbar an Mehrarbeitszeit für doppelte Kontrollen und Absicherung,
(3) Kosten des mangelnden Muts zu Innovationen, messbar an ausbleibenden oder verspäteten Innovationen,
(4) Kosten der Unzuverlässigkeit der Organisation, messbar an zunehmender Gelassenheit gegenüber trivialen Fehlern,
(5) Kosten des Beschwerdemanagements, messbar an ansteigender Dauer der Beschwerbebearbeitung,
(6) Kosten des Banken- oder Lieferantenwechsels,
(7) Kosten intensiverer Öffentlichkeitsarbeit.

7. Therapie: Eine erfolgreiche Therapie beruht auf den folgenden kulturellen Prinzipien: gemeinsame ehrliche Anerkennung des wirklichen Therapiebedarfs; offene Diskussion der Sinnfrage der Organisation, gemeinsame Beantwortung; sichtbarer und konsequenter Neustart durch die Führung; jeder ist bestrebt ein Teil der Lösung zu sein; der interne Wettbewerbsdruck wird beendet; im Umgang gilt nun Toleranz und Vertrauen; bewusst wird Licht statt Schatten gesehen; es wird professionell, verlässlich, diszipliniert und konsequent gehandelt; Zuversicht statt Zynismus ist die vorherrschende Stimmung; Konzentration auf das jeweils Machbare nach dem Motto: gut ist gut genug; Stabilität ist wichtiger als Profitabilität; Geduld bei allen Beteiligten: Schritt für Schritt und mit ruhiger Hand.

II. Organisierter Burnout:

Die Bezeichnung „Organizational Burnout“ wird auch für die Beschreibung eines durch die Form oder Abläufe einer Organisation verursachten – also quasi „organisierten“ Burnout von Beschäftigten verwendet. Den organisierten Burnout beschreibt Professor Sarah J. Tracy in ihrer Studie über die Arbeit an Bord von Kreuzfahrtschiffen den Organizational Burnout als eine allgemeine Abnutzung oder Entfremdung verursacht durch die Zwänge der Arbeit, durch lange Arbeitszeiten, wenig Erholungszeit und -möglichkeiten, bei kontinuierlicher Beobachtung und Kontrolle durch Vorgesetzte, Kollegen und Passagiere.

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Literaturhinweise/Links
Literaturhinweise
Bücher
Zeitschriften
  • Tracy, S. J. :  Becoming a Character for Commerce Emotion: Emotion Labor, Self-Subordination, and Discursive Construction of Identity in a Total Institution
    2000  in: Management Communication Quarterly
Sachgebiete
Organizational Burnout
ist im Gabler Wirtschaftslexikon folgenden Sachgebieten zugeordnet:
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