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Personalentwicklung

Definition

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Kurzerklärung:

Die Förderung und Entwicklung von Leistungsträgern gewinnt für Unternehmen an Bedeutung. Der arbeitsmarktliche Wandel und die permanente Verkürzung der Halbwertzeit von Wissen fordert einen verstärkten Einsatz vom Arbeitgeber, die Kompetenzen seiner Mitarbeiter auszubauen. Auch der technische und organisatorische Wandel verlangt einen anhaltenden Lernprozess. Die Unterstützung der Mitarbeiter in ihrer professionellen und persönlichen Entwicklung ermöglicht außerdem, Leistungs- und Kernkompetenzträger langfristig an das Unternehmen zu binden.

Ausführliche Erklärung:

I. Einleitung

Das Wissen, die Qualifikationen, Kenntnisse, Fertigkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiter eines Unternehmens werden als einer der strategischen Produktionsfaktoren des 21. Jahrhunderts verstanden. Schnelllebigkeit und damit immer kürzer werdende Veränderungszyklen der Märkte, eine wachsende Komplexität und die zunehmende Digitalisierung machen es notwendig, mit optimierten Produktionsabläufen, adäquaten finanziellen Mitteln und entsprechend ausgebildetem Personal auf die gestiegenen Anforderungen zu reagieren. Kompetentes, veränderungsfähiges und veränderungsbereites Personal nimmt in diesem Kontext einen immer größeren Stellenwert ein.

Doch Kompetenz- bzw. Leistungsträger sind bereits heute in einigen Branchen und Berufsgruppen knapp, wie die Diskussion um den Fachkräftemangel zeigt. Die demografischen Entwicklungstendenzen in fast allen Industriestaaten lassen annehmen, dass dieser Trend anhalten wird und sich der Kampf um die „Besten“ zukünftig noch weiter verschärft.  Unternehmer beginnen daher umzudenken. Sie wenden sich vermehrt ab von einer kurzatmigen, auf schnelle Gewinne ausgerichteten Unternehmensführung.  Dagegen wenden sich Unternehmenslenker zukunftsweisenden Konzepten zu, deren Fokus u.a. auf dem langfristigen und nachhaltigen Qualifikationsaufbau der Mitarbeiter, auch unter Berücksichtigung der Besonderheiten der einzelnen Mitarbeitergruppen, liegt.

II. Begriffsabgrenzung

Mit „Personalentwicklung“ werden ganz unterschiedliche Aspekte assoziativ in Verbindung gebracht, was die Gegenstandsbeschreibung dieses Begriffes erschwert und es erforderlich macht, einen Definitionsversuch vorzunehmen. In der Literatur wird eine Fülle von unterschiedlichen Definitionen von „Personalentwicklung“ angeboten und auch unter Praktikern herrscht keine einheitliche Begriffsbestimmung. Berufsausbildung, Qualifizierungsmaßnahmen, Weiterbildung, Lernen am Arbeitsplatz, Seminarteilnahmen, aber auch Coaching, Wissenstransfer, Karriereplanung, lebensphasenorientiertes Lernen, optimale Arbeitsplatzgestaltung und viele andere Begriffe finden sich im Kontext zur Personalentwicklung wieder. Daher erscheint es sinnvoll, eine Definition vorzuschlagen, an der exemplarisch verdeutlicht werden kann, was Personalentwicklung bezweckt und wie sie im Unternehmen etabliert und gelebt werden kann.

Nach Becker (2013) umfasst Personalentwicklung "... alle Maßnahmen der Bildung, der Förderung und der Organisationsentwicklung, die von einer Person oder Organisation zur Erreichung spezieller Zwecke zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden." Betrachtet man die vorangestellte Definition genauer, so ergibt sich zunächst die Frage, was unter dem Begriff „Bildung“ zu verstehen ist. Das Konzept der Bildung umfasst hierbei die Gesamtheit der Fähigkeiten und Eigenschaften einer Persönlichkeit, die in einem permanenten Entwicklungsprozess befindlich sind. Dies inkludiert auch Bestandteile wie Wissen, im Sinne von Kennen, Intellektualität, bezogen auf besonderes künstlerisches und wissenschaftliches Wissen sowie Kultiviertheit, als die im sozialen Kontext ausgebildete, gepflegte und sozial erwünschte Lebensweise. Ferner ergänzen individuelle Veranlagungen und soziale Bedingungen des Einzelnen den Bildungskontext.

Die Personalentwicklung erfasst im engeren Sinne also auch die Berufsausbildung, Weiterbildung, Führungskräfteausbildung, Anlernung oder Umschulung. Zur Personalentwicklung im erweiterten Sinne gehört die Förderung von Mitarbeitern. Letztere kann u.a. beispielsweise über Auswahl und Einarbeitung, Arbeitsplatzwechsel, Auslandseinsätze, Nachfolge- und Karriereplanung, Mitarbeitergespräche, Leistungsbeurteilung oder Coaching der Mitarbeiter erfolgen. Personalentwicklung im weiten Sinne setzt sich aus allen drei Bereichen Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung zusammen. Der Bereich Organisationsentwicklung umschließt dabei u.a. Teamentwicklung und Projekt- oder  Gruppenarbeit.

III. Ziele der Personalentwicklung

Die Personalentwicklung leitet ihren Handlungsauftrag aus den strategischen Zielen des Unternehmens ab. Diese wiederum sollten an die Ziele einer langfristigen Unternehmensentwicklung gekoppelt sein. Von besonderem Wert ist dabei die Nachhaltigkeit der Personalentwicklung ihrer Mitarbeiter, die auch durch langfristig angelegte Qualifizierungen befördert wird. Denn Mitarbeiter sollen sich nach ihren eigenen beruflichen Vorstellungen, aber auch im Sinne der Unternehmensziele entwickeln.

Die Personalentwicklung verfolgt das Ziel, Mitarbeiter oder Mitarbeitergruppen des Unternehmens bei der effizienten und erfolgreichen Bewältigung der Arbeitsaufträge bzw. dem Erreichen der Unternehmensziele durch geeignete Maßnahmen zu unterstützen. Damit umfasst die Personalentwicklung alle Maßnahmen der strategischen Personalplanung, der Personalauswahl,  der Aus-, Fort- und Weiterbildung sowie der Förderung und Beurteilung von Mitarbeitern. Im optimalen Fall leitet sich die strategische Personalplanung aus der Unternehmensstrategie ab und die Planungsparameter sind bekannt und fixiert.

Die strategische Personalplanung gibt Auskunft darüber, wie künftig die Auswahl, Qualifizierung und Entwicklung der Mitarbeiter zielführend umgesetzt werden muss. Bei der Personalauswahl geht es nicht nur um Neueinstellungen sondern auch um die Besetzung von Vakanzen, z.B. im Rahmen der Nachfolgeplanung. Die Personalqualifikation soll dazu beitragen, Mitarbeiter durch Schulungen, Trainings oder andere Maßnahmen weiter zu entwickeln und so eine Diskrepanz zwischen Ist- und Soll-Profil auszugleichen, um den Anforderungen eines Arbeitsplatzes zu entsprechen. Ein stringenter Personalentwicklungsprozess kann auf Personalbeurteilungen nicht verzichten. Diese geben Rückmeldungen zur Standortbestimmung des Mitarbeiters, welche Qualifizierungsbedarfe ggf. vorliegen und welche Entwicklungspotenziale seitens der Vorgesetzten gesehen werden.

Stringent entwickelte Personalentwicklungsstrukturen sind damit eine nachhaltige Investition in die aktuelle und zukünftige Entwicklung von Organisationen. Doch nicht nur die Verbesserung der Wettbewerbssituation bzw. des Unternehmenserfolges rechtfertigen eine systematische Personalentwicklung (PE). Darüber hinaus gibt es noch eine Reihe weiterer Ziele, die verfolgt werden können (Mudra 2004). Zum einen kann die Perspektive des Unternehmens und zum anderen die der Mitarbeiter betrachtet werden. Daneben wird häufig noch eine dritte Kategorie benannt, die gesellschaftspolitische Perspektive.

1. PE-Ziele aus der Unternehmensperspektive

  • Sicherung des notwendigen Fach- und Führungskräftebestandes,
  • Erkennen und Vorbereiten von Nachwuchsführungskräften und Spezialisten,
  • Anpassung an die technologischen und marktlichen Erfordernisse,
  • größere Unabhängigkeit von externen Arbeitsmärkten,
  • Verbesserung und Aufrechterhaltung der fachlichen und persönlichen Qualifikation,
  • Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit,
  • Verbesserung der Leistungsmotivation,
  • Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit,
  • Aufdecken von Fehlbesetzungen und Defiziten,
  • Vermittlung von Schlüsselqualifikationen,
  • Erhöhung der Bereitschaft Änderungen zu verstehen und herbeizuführen,
  • geringere Personalbeschaffungskosten durch geringere Fluktuation,
  • Erhöhung der innerbetrieblichen Kooperation und Kommunikation,
  • Sicherung des Mitarbeiterbestandes,
  • Bindung von Mitarbeitern.

2. PE-Ziele aus der Mitarbeiterperspektive

  • Verbesserung und Aufrechterhaltung der fachlichen und persönlichen Qualifikation,
  • Aktivierung bisher ungenutzter Potenziale und Fähigkeiten,
  • Übertragung neuer/erweiterter Aufgaben,
  • verbesserte Karriere- und Laufbahnmöglichkeiten,
  • Minderung des Risikos des Arbeitsplatzverlustes,
  • Verbesserung der Chancen am Arbeitsmarkt,
  • Steigerung der individuellen Mobilität auf dem internen und externen Arbeitsmarkt,
  • Verbesserung der Selbstverwirklichungschancen und Entfaltung der Persönlichkeit,
  • Erhöhung des persönlichen Prestiges,
  • Ermöglichung einer eignungs- und neigungsgerechten Aufgabenzuweisung,
  • Einkommensverbesserung.

3. PE-Ziele aus gesellschaftspolitischer Perspektive

  • Employability (langfristige Beschäftigungssicherung),
  • die optimale Allokation der Humanressourcen,
  • die Gewährung des Grundrechts auf Persönlichkeitsentfaltung,
  • Chancengleichheit und soziale Mobilität.

IV. Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung

Die systematische Personalentwicklung kann als Aktionsfolge verstanden werden und dient als Voraussetzung der methodischen Absicherung zur Erreichung und Überprüfung von Effektivität und Effizienz. Diese verschafft der Personalentwicklung Akzeptanz und sichert ihr so die erforderlichen Ressourcen zur Umsetzung aktiver Personalentwicklung. Bedarfsanalyse, Ziele setzen, kreatives Gestalten, Realisieren, Erfolgskontrolle und Transfersicherung sind die einzelnen Phasen systematischer Personalentwicklung. Der Funktionszyklus ist ein abgestimmtes Verfahren zur Planung, Steuerung und Kontrolle konkreter Personalentwicklungsmaßnahmen.

Um einen optimalen Nutzen für das Unternehmen zu generieren, müssen PE-Maßnahmen sorgfältig geplant, durchgeführt und evaluiert werden. Die Implementierung eines systematischen und umfassenden Prozessablaufes ist unumgänglich.

Abb.: Funktionszyklus systematischer Personalentwicklung (in Anlehnung an Becker, 2013)

1. Bedarfsanalyse

Zu Beginn einer systematischen Personalentwicklung steht nach Becker die Bedarfsanalyse. Diese Anforderungsanalyse ermittelt die gegenwärtigen und zukünftigen Tätigkeiten und Anforderungen. Tätigkeits- und Anforderungsanalysen werden in der Praxis zunehmend auf Stellenbündelniveau erhoben.

2. Ziele setzen

Ziele beschreiben nicht nur die künftigen Fördermaßnahmen. Bei der Zielformulierung sind der Zielbereich (kognitiv, affektiv, psychomotorisch) und die Zielebene (taxonomischer Anspruch) ebenso zu entwickeln und zu fixieren.

3. Kreatives Gestalten

Das kreative Gestalten beschreibt die zeitliche, sachliche und personelle Infrastruktur einer Personalentwicklung. Also wann und in welchem Umfang soll die Maßnahme stattfinden, welche Ressourcen stehen zur Verfügung und sind alle maßgeblichen Akteure involviert (Mitarbeiter, Trainer, Vorgesetzte, Personalvertretung).

4. Durchführung

Diese Phase beschreibt die eigentliche produktive Phase einer Personalentwicklungsmaßnahme. Ob die Realisierung dieser Maßnahmen dabei intern, extern, on-the-job, into-the-job, near-the-job oder off-the-job erfolgt, ist nebensächlich.

5. Erfolgskontrolle

Die Erfolgskontrolle misst und bewertet die Effektivität und Effizienz erfolgter PE-Maßnahmen. Eine wenig systematische Bedarfsanalyse, nicht präzise formulierte Lernziele, unzureichende Evaluationsmethoden und die mangelnde Akzeptanz der an Personalentwicklungsmaßnahmen beteiligten Organisationsmitglieder behindern die Erfolgskontrolle. Denn in der Praxis zeigt sich immer wieder, dass Defizite bei der Implementierung geeigneter Messkriterien die Erfassung von Wissenserwerb erschweren. Dem kann entgegengesteuert werden, wenn ein Einvernehmen über die Zielvorgaben herrscht.

6. Transfersicherung

In der Praxis erfährt die Transfersicherung häufig Realisierungsmängel, da sie sich vorrangig auf eine aufwandsminimale Erfolgskontrolle in Form einer Zufriedenheitskontrolle (z.B. Happyness sheets) beschränkt und die  Regeln der Transfersicherung somit keine oder nur eine unzureichende Berücksichtigung finden. Wirklich signifikante Lern- und Bildungsprozesse enden nicht mit dem Abschluss einer Weiterbildungsveranstaltung. Im Idealfall werden vielmehr dort Anstöße und Lernplattformen geboten, die ein Weiterdenken und –verfolgen erst initiieren. Gelerntes wird dann nicht nur übertragen, sondern es findet ein weiterführender Lernprozess statt, der dazu führt, dass in der jeweiligen Lebenssituation weiter gelernt wird. Wirkungsvolles Transfermanagement bedeutet daher, kreative Wege zu finden, um die Mitarbeiter des Unternehmens zum Weiterlernen zu inspirieren und diese Prozesse zu unterstützen. Anspruchsvolle Lernszenarien nutzen dazu die gesamte Bandbreite methodisch-didaktischer Gestaltungsmöglichkeiten. Nachfolgende Abbildung bietet einen ersten Überblick.

 

Abb.: Gestaltungsmöglichkeiten der Personalentwicklung (in Anlehnung an Bartscher/Nissen 2017)

V. Fazit

Personalentwicklung unterstützt die Lern- und Anpassungsfähigkeit einer Unternehmung und ist damit ein strategischer Erfolgsfaktor. Sie befördert u.a. die längerfristige Bindung von Mitarbeitern, deren Arbeitsmotivation, Arbeitszufriedenheit und Leistungspotenzial. Sie reduziert Fluktuationskosten und Fehlzeiten, sie erhält und erhöht die Arbeitsproduktivität und damit indirekt die Rentabilität eines Unternehmens.

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Personalentwicklung
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