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Wertorientierte Gesamtbanksteuerung

Definition

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Kurzerklärung:

Die wertorientierte Gesamtbanksteuerung stellt klar den Shareholder Value in den Vordergrund der Banksteuerung und damit eine Abkehr beispielsweise von reiner Volumensorientierung dar.

Ausführliche Erklärung:

I. Grundlage der wertorientierten Gesamtbanksteuerung

Im Rahmen der wertorientierten Gesamtbanksteuerung ist jegliche bankbetriebliche Tätigkeit an einer konsequenten Wertorientierung im Sinne einer Optimierung des Shareholder Values auszurichten. Dabei gilt eine explizite Integration von Rentabilitäts- und Risikokriterien als Inbegriff einer modernen Gesamtbanksteuerung. Rentabilität und Risiko müssen hierbei als untrennbar verbunden gelten. Schlagend werdende Risiken beeinflussen die Bankrentabilität einerseits i.d.R. negativ, andererseits ist das gezielte Eingehen von Risiken Voraussetzung dafür, um eine angemessene Performance überhaupt zu ermöglichen. Die Vorschriften der Bankenaufsicht und der speziellen Bankgesetze sollen sicherstellen, dass Kreditinstitute ihre Risiken dabei hinreichend begrenzen und Sorge für eine den eingegangenen Risiken gegenüber adäquate Eigenmitteldeckung tragen. Dies kann nur auf Ebene der Gesamtbank erfolgen. So unterstreicht bspw. die zweite Säule in Basel II die Notwendigkeit des Aufbaus einer funktionstüchtigen Gesamtbanksteuerung explizit.

II. Ermittlung des Gesamtbankrisikos

Für die wertorientierte Gesamtbanksteuerung muss das Gesamtbankrisiko überschneidungsfrei in steuerungsrelevante Teilbereiche zerlegt werden. Dazu wird auf oberster Ebene die Unterscheidung von Finanzrisiken und operationellen Risiken erforderlich. Die Finanzrisiken werden in Liquiditäts-, Kredit- und Marktpreisrisiken unterteilt. Den Marktpreisrisiken werden schließlich Aktienkurs-, Zinsänderungs-, Währungs- und Rohstoffpreisrisiken zugerechnet. Mit dem Value at Risk (VaR) besteht ein Risikomaß, das auf alle genannten Risikokategorien grundsätzlich anwendbar ist. Er gibt die mit einer vorgegebenen Wahrscheinlichkeit innerhalb einer bestimmten Zeitspanne unter normalen Marktbedingungen maximal aus der Risikokategorie resultierende negative Ergebniswirkung wieder. Entscheidend ist hierbei jedoch das Problem der Zusammenführung der Einzelrisiken, da risikoreduzierende Effekte ermittelter Korrelationen in Belastungssituationen häufig nicht eintreten und das Korrelationskonzept bei nicht vorhandener Normalverteilung der Risikoparameter nur eingeschränkt eingesetzt werden kann. Als mögliche Lösung kann hier das Extremszenario der Additivität der Risiken Anwendung finden. Anderenfalls muss sich der Anwender des Risikogehalts der modellinhärenten Annahmen bewusst sein.

III. Risikokapitalallokation

Ziel der Risikokapitalallokation ist es, den Kapitaleinsatz im Sinne eines Risiko-Chancen-Kalküls - und damit vor dem Hintergrund eines optimalen Risiko-Chancen-Verhältnisses - zu optimieren. Die Höhe des maximal zu allokierenden Risikokapitals wird dabei durch die Risikotragfähigkeit sowie dem „Risikoappetit“ der Bank vorgegeben. Darauf basierend kann der Mindest- oder Ziel-RORAC (return on risk adjusted capital) als Verhältnis von Mindest- oder Zielergebnis der Gesamtbank und Gesamtbankrisiko formuliert werden. Der Mindest-RORAC soll dabei auf jede eingesetzte Einheit Risikokapital innerhalb der Bank mindestens erwirtschaftet werden.

Um dieses Ziel zu erreichen, muss der Kapitaleinsatz für die Geschäftsbereiche geplant werden. In einer allgemeinen Vorgehensweise gilt zunächst, dass den Geschäftsbereichen nur Risikokapital zugewiesen werden soll, wenn es diesen voraussichtlich gelingen wird, den Ziel-RORAC mindestens zu erreichen oder gar zu übertreffen. Um im Planungsprozeß Aussagen hierüber machen zu können, müssen die Geschäftsbereiche definieren, welche Plan-RORAC-Werte sie für die kommenden Abrechnungsperioden erwarten. Beim anschließenden Vergleich des Plan-RORAC mit dem Ziel-RORAC wird entschieden, ob die Benchmark erreicht wird und eine Zuweisung von Risikokapital sinnvoll ist. Die folgenden zwei Aspekte sollen das Verhältnis von Ziel-RORAC, Plan-RORAC, Gesamtbank-VaR und Gesamtbank-Limit im Rahmen des Allokationsprozesses verdeutlichen:

  • Der VaR der Gesamtbank darf das Gesamtbank-Risikolimit nicht übersteigen. Wird diese Bedingung nicht erfüllt, so sind die Risikopositionen in den Geschäftsbereichen, vorzugsweise die mit den niedrigsten Plan-RORAC-Werten, nach Möglichkeit abzubauen.
  • Wird das Gesamtbank-Risikolimit nicht überschritten, ist die Abstimmung des Ziel-RORAC mit dem Plan-RORAC vorzunehmen. Ziel ist es dabei, den Plan-RORAC durch Umschichtungen in der Geschäftsstruktur zu verbessern.

Grundsätzlich können im Rahmen des Allokationsprozesses „top-down“- und „bottom-up“-Ansätze voneinander abgegrenzt werden.

Beim „top-down“-Allokationsprozess wird auf Ebene der Gesamtbank ein bestimmtes Risikokapital fixiert. Dieses bringt den durch den Vorstand definierten „Risikoappetit“ der Gesamtbank zum Ausdruck. Die Zuweisung des Risikokapitals erfolgt auf der Grundlage der Plan-RORAC der Geschäftsbereiche und des Ziel-RORAC der Gesamtbank. Eine Zuweisung von Risikokapital in einen Geschäftbereich macht lediglich Sinn, wenn der Plan-RORAC mindestens dem Ziel-RORAC entspricht. Soll der geplante RORAC der Gesamtbank maximiert werden, wird zuerst derjenige Geschäftsbereich mit dem höchsten Plan-RORAC ausreichend mit Risikokapital ausgestattet. Dies wiederholt sich beim zweitbesten und sämtlichen nachfolgenden Geschäftsbereichen gemäß der Rangfolge der geplanten RORAC-Werte. Im Rahmen eines dynamischen Prozesses können Umschichtungen des Risikokapitals vorgenommen werden, mit dem Ziel, den Gesamtbank-Plan-RORAC zu verbessern.

Bei einem „bottom-up“-Allokationsprozess werden auf unteren Ebenen, wie bspw. den Geschäftsbereichen, die Risikovolumina und die zu erwartenden Nettoergebnisse geplant. Auf einer höher liegenden Ebene (z.B. Gesamtbank) lassen sich die Ergebnisbeiträge der Geschäftsbereiche unter Berücksichtigung von Diversifikationseffekten zum Plan-Ergebnisbeitrag der Gesamtbank zusammenfassen. Dabei können die risikomindernden Diversifikationseffekte aus dem Zusammenfügen von Geschäftsbereichen einer zentralen Risikomanagement-Einheit (z.B. Portfoliomanagement) zugerechnet werden. Alternativ besteht die Möglichkeit, die Diversifikationseffekte zurück an die Geschäftsbereiche zu verteilen, was zu einer budgetären Reduktion des Risikokapitals auf dieser Ebene führt. Auch bei dieser Vorgehensweise können nachgelagert geschäftsstrukturelle Umschichtungen bei gleich bleibendem oder verändertem Risikokapital vorgenommen werden, um die Risikoperformance auf Ebene der Gesamtbank zu verbessern.

IV. Gesamtbanksteuerung im Sinne des Portfolio- und Bilanzstrukturmanagements

Da die Gesamtbanksteuerung Geschäftsbereiche und Geschäftsfelder u.a. aufgrund von Cross-Selling-Aspekten nicht nur auf Basis risikoadjustierter Ergebniskennzahlen steuern kann, muss in einem weiteren Schritt eine Steuerung im Sinne eines Portfolio- und Bilanzstrukturmanagements erfolgen.

Portfolio-Management umschreibt allgemein das Bemühen einer Unternehmung, ihr Produktprogramm so zusammenzusetzen und durch entsprechende distributionspolitische Maßnahmen so zu unterstützen, dass zu jedem Zeitpunkt, insbesondere aber unter langfristigen Gesichtspunkten,

  • ein insgesamt möglichst hohes Niveau bzw. Wachstum des Erfolgspotentials gewährleistet ist und dabei
  • ein strategisches Gleichgewicht zwischen risikoreichen, aber zukünftig erfolgsträchtigen Geschäftsfeldern (mit i.d.R. gegenwärtig hohem Finanzbedarf) und gegenwärtig ertragsstarken, aber langfristig möglicherweise nicht mehr besonders erfolgversprechenden Geschäftsfeldern besteht.

Im Bank-Controlling hat das Portfolio-Management demnach vornehmlich die Aufgabe, die strategische Wettbewerbsposition des Finanzinstituts durch Entwicklung und Konkretisierung entsprechender Marktstrategien zu sichern und - wo unter risikopolitischen Gesichtspunkten vertretbar und marktlich durchsetzbar - auch auszubauen. Um dieses Ziel nachhaltig und auf Dauer zu erreichen, bedarf es einer bestimmten Vorgehensweise, die in der Literatur als „strategischer Planungsprozess“ bezeichnet wird. Grundphasen eines solchen strategischen Planungsprozesses sind die

(1) Definition und Abgrenzung strategischer Geschäftsfelder (im Sinne von Produkt-Markt-Kombinationen) für das Finanzinstitut;

(2) Ableitung strategischer Erfolgsfaktoren für die strategischen Geschäftseinheiten (wie z.B. Wachstumsdynamik, Rentabilitätspotential, Wettbewerbsbedingungen, eigene Stärken und Schwächen usw.);

(3) Bewertung der strategischen Geschäftsfelder anhand der abgeleiteten Erfolgsfaktoren mithilfe systematischer Betriebs-, Markt- und Konkurrenzanalysen;

(4) Analyse der strategischen Ausgangssituation durch Zusammenfassung der Einzelbewertungen zu einer Gesamtbewertung für jedes strategische Geschäftsfeld (i.d.R. dargestellt in einer sogenannten Portfolio-Matrix oder strategischen Geschäftsfeldkurve);

(5) Herausarbeitung strategischer Zielvorstellungen (im Sinne der Ableitung eines Soll-Portfolios) und Entwicklung hierauf ausgerichteter alternativer Marktstrategien;

(6) Formulierung der Gesamtstrategie.

Dem strategischen Planungsprozess nachgelagert ist die Konkretisierung der erarbeiteten Marktstrategien im Hinblick auf die Entscheidungsparameter des Portfolio-Managements. Unter Zuhilfenahme verschiedener Managementtechniken ist hier über die konkrete Produktpolitik, die Produktionsabläufe, die Vertriebssysteme sowie über die Preis- und Gebührenmodelle zu befinden.

Ebenso wie das Portfolio-Management ist auch das Bilanzstruktur-Management in erster Linie eine strategische Aufgabe im Rahmen des Bank-Controllings. Es hat allerdings seiner Natur nach, da es sich vermehrt am Zahlenwerk der Bankbuchhaltung orientiert, bereits einen stärkeren Konnex zum operativen Controlling, und der Zeithorizont ist - gemessen an üblichen strategischen Dimensionen - relativ kurz.

Zum Bilanzstruktur-Management zählen alle Maßnahmen, die mit der

  • risikopolitischen „Optimierung“ der Geschäftsstruktur im Allgemeinen sowie der
  • Planung gesamtbankbezogener Rentabilitätsvorgaben

zusammenhängen.

Der erstgenannten Teilaufgabe liegt folgende Überlegung zugrunde: Fast alle bilanzwirksamen Geschäfte der Bank verursachen für sich genommen oder in ihrem strukturellen Zusammenwirken Risiken, die es zu identifizieren und im Sinne einer ertragsorientierten Geschäftspolitik unter Berücksichtigung ihrer Tragfähigkeit für die Bank zu begrenzen gilt. Eine solche Begrenzung ist aber i.d.R. von dem notwendigen Verzicht auf entsprechende Ertragschancen begleitet, sodass es erforderlich wird, eine gleichermaßen unter Risiko- und Rentabilitätsgesichtspunkten akzeptable optimale Geschäftsstruktur zu definieren und die Geschäfte danach auszurichten.

Die Struktursteuerung wird dabei von zwei Faktoren determiniert, nämlich zum einen von den Marktverhältnissen, die eine unter Risikogesichtspunkten erlaubte Bilanzstruktur begrenzen, und zum anderen von dem von der Bankleitung durch den bereits erwähnten „Risikoappetit“ selbst festgelegten und nicht zu überschreitenden Risikoplafonds.

Das Bilanzstruktur-Management basiert somit auf dem Grundgedanken, dass zwar bestimmte Risikogrenzen nicht überschritten werden dürfen

hierin spiegelt sich die grundsätzlich eher defensive Denkhaltung des Controllings wider –, dass aber auf der anderen Seite diese Risikogrenze auch möglichst ausgeschöpft werden soll, um damit die marktmäßig möglichen Ertragschancen zu nutzen. Die Restriktionen müssen hierbei nicht immer bei den Risikoobergrenzen liegen, vielmehr ist es durchaus häufig denkbar, dass die marktlichen Grenzen vorher zum Engpass werden, obwohl innerhalb der Risikosteuerung noch Spielräume vorhanden sind. Eine ansatzweise optimale Geschäftsstruktur kann dann angenommen werden, wenn die Markt- und Sicherheitsspielräume weitestgehend ausgenutzt sind, auf der anderen Seite aber Sicherheitslücken auch vollständig geschlossen wurden.

Die zweite Teilaufgabe im Bilanzstruktur-Management besteht darin, die Verbindung von Struktur- und Rentabilitätssteuerung herzustellen und die Abstimmung der Zielrichtungen Rentabilität, Sicherheit und Wachstum herbeizuführen. Hierzu gehören neben Return on Investment(ROI)-Analysen, die der systematischen Analyse von rentabilitätswirksamen Stärken und Schwächen sowie ihrer Ursachen dienen, vor allem geschäftspolitisch ausgerichtete Gewinnbedarfs- und Mindestmargenanalysen. Hierbei legen einerseits bestimmte, vorher festgelegte Wachstums- und Strukturziele die zur langfristigen Existenzsicherung notwendige Mindestrentabilität einer Bank sowie daraus abgeleitete Teilergebnisgrößen fest. Andererseits sind in modernen, am Shareholder Value ausgerichteten Konzepten der Wertorientierten Unternehmensführung auch die Renditeforderungen der Eigenkapitalgeber zu berücksichtigen, aus denen sich u.a. der für die Risikokapitalallokation wichtige Mindest-RORAC ableiten lässt.

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Wertorientierte Gesamtbanksteuerung
ist im Gabler Wirtschaftslexikon folgenden Sachgebieten zugeordnet:
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