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Wirksame Kommunikationsregeln für die Eskalation

Wenn die Warnung eines Teammitglieds an den Kapitän im Cockpit einer Passagiermaschine nicht ankommt, kann das schlimmstenfalls Leben kosten. Deshalb wurden im Rahmen eines "Crew Resource Management" Regeln für eine sehr klare Kommunikation entwickelt. Projektmanager können wertvolle Parallelen ziehen.

Projekte benötigen eine klare Organisation mit eindeutigen Rollenbeschreibungen, damit die Arbeiten zügig vorangetrieben werden. Aber Projekte sind auch risikobehaftete Vorhaben und es ist wichtig, dass Beobachtungen über potenzielle Probleme in der Hierarchie von unten nach oben effektiv mitgeteilt werden.

Die Teamsituation im Flugzeug-Cockpit bringt dieses Dilemma auf den Punkt: Einerseits ist eine klare Hierarchie erforderlich, damit in kritischen Situationen schnell gehandelt wird. Andererseits kann es fatal sein, wenn ein Crewmitglied nicht nachdrücklich genug auf eine Beobachtung hinweist. Ein sog. "Crew Resource Management" soll solche Eskalationsprobleme lösen helfen.

Elemente der Eskalationsbotschaft

Damit die Meldung eines Problems weder ins Leere läuft noch auf Ablehnung stößt, empfiehlt Crew Resource Management folgende fünf Elemente, um eine Eskalationsbotschaft zu formulieren:

  • Die Meldung muss unmittelbar an eine Person adressiert werden.
  • Der Absender soll seine Betroffenheit in Form einer persönlichen Emotion formulieren.
  • Das Problem soll als persönliche Wahrnehmung übermittelt werden.
  • Es soll eine klare Empfehlung ausgesprochen werden.
  • Der Absender soll eine Antwort des Empfängers einfordern, indem er um Zustimmung für seine Empfehlung oder eine Entscheidung bittet.

Beispiel Arbeitspaket-Verzögerung

Anhand des folgenden einfachen Beispiels lässt sich der Sinn dieser Elemente leicht erkennen: Der für das Arbeitspaket 0815 verantwortliche Michael Maier hat festgestellt, dass er sein Arbeitspaket unmöglich innerhalb der vereinbarten Zeit fertigstellen kann und schreibt an sein Projektteam:

"Hallo zusammen, den von oben gesetzten Termin können wir unmöglich halten, wenn wir nicht noch mindestens drei weitere Mitarbeiter für das Arbeitspaket 0815 bekommen! Grüße Maier"

Offenkundig verletzt er damit alle oben angeführten Empfehlungen. Er braucht sich nicht wundern, wenn er keine weiteren Mitarbeiter bekommt und der Projektleiter ihn auffordert, seine Aufgabe gefälligst pünktlich zu erledigen.

Anders, wenn er direkt an den Projektleiter Huber z.B. folgende Mail sendet:

"Hallo Herr Huber, große Sorge bereitet mir die Terminsituation des Projekts. Meiner Einschätzung nach kann das Arbeitspaket 0815 erst zwei Wochen nach dem gesetzten Termin abgeschlossen werden, was zu einer kritischen Verzögerung im Terminplan führen würde. Eine pünktliche Fertigstellung des AP 0815 kann ich zusichern, wenn ich noch drei zusätzliche Mitarbeiter erhalte. Was ist Ihre Entscheidung für das weitere Vorgehen? Grüße Maier"

Die Sachlage ist exakt dieselbe. Aber jetzt wird Projektleiter Huber die Meldung ernst nehmen und sich mit dem Problem auseinandersetzen.

Soweit ein erster Einblick, wie sich alarmierende Beobachtungen und Einschätzungen wirkungsvoll von unten nach oben transportieren lassen. Mehr Information über die für uns Projektmanager spannende Cockpit-Kommunikation und einen weiteren, aus PRINCE2 abgeleiteten Ansatz zur erfolgreichen Kommunikation bei Eskalationen erhalten Sie in dem für Sie freigeschalteten Artikel www.projektmagazin.de/eskalation im Projekt Magazin.

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