Internationales Management

von Professor Dr. Johann Engelhard

Die Frage, was unter internationalem Management zu verstehen sei und unter welchen Bedingungen dieses in der Unternehmenspraxis vorzufinden ist, wird in der Literatur bis heute nicht übereinstimmend beantwortet. So bleibt z.B. umstritten, ob bei einem gelegentlich in geografisch nahe Auslandsmärkte exportierenden Unternehmen bereits von einem internationalen Management gesprochen werden kann, oder ob eine kritische Schwelle bei Auslandsmarktaktivitäten überschritten sein müsste, bei der mindestens 25 Prozent des Gesamtumsatzes durch ausländische Unternehmenseinheiten erwirtschaftet werden. Jenseits derartiger Fragen nach einem Mindest-Internationalisierungsniveau der Geschäftsaktivitäten besteht allerdings insoweit Einigkeit, dass beim internationalen Management die Konstitution des Unternehmens und die nationalen Führungskonzepte durch das wachsende Auslandsmarktengagement nicht mehr beibehalten werden können. Vereinfacht formuliert beginnt der Übergang vom nationalen zum internationalen Management folglich dort, wo die Besonderheiten der Auslandsmarktbetätigung eine Neudefinition der Unternehmensstrategien, -strukturen, -systeme und -kulturen erzwingen.

Wissenschaftssystematisch betrachtet liegt die Begründung für internationales Management als einer eigenständigen Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre in ihrem Erfahrungsobjekt. Gemeint sind damit die Eigentümlichkeiten internationaler Unternehmen gegenüber nationalen Unternehmen und die daraus sich ergebenden Konsequenzen für deren Management. Darunter werden üblicherweise zwei Aspekte thematisiert: Die institutionelle Seite des Managements, die auf die organisatorische Ausgestaltung zur Wahrnehmung von Führungsfunktionen und die Einflussnahme von Interessengruppen auf das Unternehmen abstellt (internationale Unternehmensverfassung, Corporate Governance), sowie auf Managerkompetenzen und -rollen und die Werthaltungen von Managern. Die funktionale Seite umfasst ein Bündel von Planungs-, Organisations-, Durchsetzungs- und Kontrollaufgaben, die auf die erfolgversprechende Abstimmung zwischen dem Unternehmen und seiner Umwelt gerichtet sind (sachbezogene, prozessuale, auf den Leistungserstellungsprozess gerichtete Seite).

An eben dieser Unternehmens-Umwelt-Beziehung und der sich daraus ergebenden Konfigurations-/Koordinations-Problematik können die Unterschiede zwischen dem nationalen und dem internationalen Management verdeutlicht werden: Die Geschäftsaktivitäten (Im-/Exporte, Lizenzverkehr, Gemeinschaftsunternehmen etc.) bzw. der damit zusammenhängende Wertschöpfungsprozess sind geografisch über Ländergrenzen und zumeist auch über Zeitzonen hinweg gestreut (Konfiguration). Internationale Unternehmen agieren insofern simultan in mehreren Länder(märkte)n mit unterschiedlich ausgeprägten ökonomischen, politisch-rechtlichen, technologischen und sozio-kulturellen Segmenten. Die Ausgangsbasis für das internationale Managementhandeln fußt somit auf einer Vervielfachung von anders-, teils fremdartigen Umwelten, welche jedoch unter Erfolgsgesichtspunkten integrativ zusammengeführt werden müssen (Koordination, globale Rationalisierung).

Die Fremdartigkeit als subjektive Komponente des Erlebens von Arbeitsbedingungen vor Ort im Ausland lässt sich am eingängigsten am Umweltsegment „(Länder-)Kultur” illustrieren: In Anlehnung an das Konzept von E. Schein soll unter Kultur die auf unterschiedlichen Wirkungsebenen angesiedelte Gesamtheit von Grundannahmen, Werten und Normen sowie Artefakten verstanden werden. Diese Kulturelemente werden in Sozialisationsprozessen tradiert. Sie sind damit Lern- und Verlernprozessen zugänglich und deshalb veränderbar, gleichwohl in ihrer Systemhaftigkeit relativ zeitstabil. Unterschiede in der kulturellen Prägung von Unternehmensangehörigen, wie sie etwa G. Hofstede in seinem Universalienkonzept aufzuzeigen versucht hat, erfordern daher in interkulturellen Überschneidungssituationen (z.B. Verhandlungen oder bei der Mitarbeiterführung im Ausland) eine Anpassung an die kulturspezifischen Ausgangsbedingungen. So dürfte z.B. die stark auf individualistische Aushandlungsprozesse bauende Führungstechnik Management by Objectives bei den in das Kastenwesen eingebundenen Mitarbeitern einer amerikanischen Tochtergesellschaft in Indien kaum anwendbar sein. Mit der Wahl von ausländischen Zielmärkten sowie deren Anzahl und geografischer und kultureller Entfernung wird insofern auch über das Ausmaß an Umweltkomplexität entschieden, welches unternehmensintern über das Strategiespektrum in den Bereichen Präsenz, Eigentum, Anpassung und Timing zu internalisieren ist.

Die unternehmensinterne Handhabung von länderspezifischer Pluralität, Unterschiedlichkeit und Fremdheit erfordert folglich Koordinationsaktivitäten auf Funktionsbereichs- und Gesamtunternehmensebene. So erfordern Geschäftsaktivitäten in mehreren Währungsgebieten strategische und operative Hedgingmaßnahmen, um das Umtausch- und Umrechnungs- sowie das ökonomische Risiko im Gefolge nicht erwarteter Veränderungen der Wechselkursrelationen zu minimieren. Eine solche Zusammenführung unterschiedlicher Währungen erfolgt auch bei der Konsolidierung der Jahresabschlüsse der rechtlich selbstständigen Unternehmenseinheiten entsprechend Umrechnungsprinzipien von HGB, US-GAAP oder IFRS.

Auf Gesamtunternehmensebene steht die Optimierung von Verbundwirkungen der in unterschiedlichen Ländern domizilierenden Unternehmenseinheiten im Mittelpunkt des Managementhandelns. Durch Arbeitsteilung, Vernetzung und Abstimmung sollen Vorteile aus den Unterschieden zwischen den Ländermärkten hinsichtlich ihrer Produktionsfaktorausstattung, deren Kosten und Risiken, synergetisch über die Verrechnungspreisgestaltung etc. auf eine Weise zusammengeführt werden, die internationalen Unternehmen zu einer Überlegenheit gegenüber rein national agierenden Unternehmen verhilft. Wie im Konzept der operationellen Flexibilität von B. Kogut ausgeführt, bieten sich hierfür die Hebelwirkung der im Vergleich größeren Markt- und Verhandlungsmacht (Leverage) sowie Arbitragestrategien zur Ausschöpfung der Differenzen bei Rohstoff-, Arbeits-, Steuer- und Umweltschutzkosten an. V.a. das Instrument der Moralarbitrage verweist allerdings darauf, dass auch dem Gestaltungsspielraum des Managements internationaler Unternehmen Grenzen gesetzt sind, die über bloße Haftungsansprüche von Geschädigten weit hinausreichen. Zwar gibt es für das Management global agierender Unternehmen bislang keinen universell anerkannten Weltethos als Legitimationsbasis; der Weg hierzu ist allerdings über die wachsende Fülle von Codes of Conduct, internationale Standards und Labels etc. vorgezeichnet.