| 
 | 
 | 
 | 
Wirtschaftslexikon
  Detailsuche
Digitale Fachbibliothek
in über 61.000 Fachbüchern + 500 Fachzeitschriften 

ANZEIGE

Bücher
Überblick über die jüngere historische Entwicklung des NPO-Managements und das Umfeld von NPO. Führungskräfte berichten, wie Organisationen erfolgreich positioniert und ... Vorschau
54.99 €

Dieses Buch online im Abo für monatlich 45,90 € - inkl. weiterer 61.000 Fachbücher als PDF auf Springer Professional !
Statistik (von statista.com)
Anzahl von NGOs
Anzahl von NGOs mit konsultativem Status beim Wirtschafts- und Sozialrat der UNO von 1948 bis 2010
Statistik: Anzahl von NGOs Statista: hochwertige Statistiken, Umfragen und Studien aus über 10.000 Quellen
Meine zuletzt besuchten Definitionen
Schwerpunktbeiträge des Tages
I. Entwicklung Die Untersuchung der Entwicklungsdynamik der kapitalistischen Gesellschaft stand im Zentrum der Soziologie während ihrer Gründungsphase als akademisches Fach (1890-1920). Karl Marx, Émile Durkheim, Georg Simmel und Max Weber entwickelten Gesellschaftstheorien, in denen das Zusammenspiel von Wirtschaft, Kultur und ... mehr
von  Prof. Dr. Jens Beckert, Dr. Sascha Münnich
Analyse, Planung, Festlegung, Durchsetzung und Überwachung von Preisen und Konditionen (Konditionensystem). Das Preismanagement soll zur Erreichung der Marketing- und letztlich der Unternehmensziele (z.B. Gewinnmaximierung) durch das Setzen (gewinn-)optimaler Preise und Konditionen beitragen. Die Aufgaben des Preismanagements werden entweder von speziellen ... mehr
von  Prof. Dr. Michael Schleusener

Nonprofit Management

Definition

ANZEIGE

I. Charakterisierung:

1. Begriff

Der Begriff des Nonprofit Managements (auch als Not-for-Profit Management oder NPO-Management bezeichnet) beinhaltet das Management von Nonprofit-Organisationen (NPO). Als NPO im engeren Sinn werden Organisationen bezeichnet, die einen institutionellen Rahmen besitzen, sich in privater Trägerschaft befinden, selbstbestimmt handeln, keine Gewinnausschüttungen vornehmen und ein freiwilliges Engagement aufweisen. Zum Nonprofit Management gehört dementsprechend die Anwendung des betriebswirtschaftlichen Instrumentariums auf die spezifischen Problemstellungen, Rahmenbedingungen und vielfältigen Besonderheiten von NPO. Dabei ist die Managementlehre von NPO als besondere Betriebswirtschaftslehre (Branchenlehre oder sektorale Betriebswirtschaftslehre) konzipiert, die aus der „Allgemeinen Managementlehre“ dasjenige übernimmt, das für NPO als übertragbar erscheint und in all denjenigen Problembereichen zusätzliche Erkenntnisse und Handlungsanweisungen erarbeitet, in denen die profitorientierte Lehre keine Lösungsansätze anzubieten hat.

2. Hintergrund

Die wissenschaftliche Nonprofit-Forschung bemüht sich bereits seit vielen Jahren, den – durch große Heterogenität und Vielfalt der ihn determinierenden Organisationseinheiten gekennzeichneten – Nonprofit-Sektor definitorisch ein- und gegen andere Sektoren abzugrenzen, um die terminologische und sektoral-spezifische Basis des Nonprofit Managements zu legen. Die große Anzahl einschlägiger Publikationen zu diesem Thema in den entsprechenden wissenschaftlichen Fachjournalen des Nonprofit-Sektors (z.B. NML, NVSQ, Voluntas, ZögU), in Herausgeberbänden oder auch in Monographien legt Zeugnis hierüber ab.

3. Definition

Der Begriff „Management“ beinhaltet im betriebswirtschaftlichen Sprachgebrauch alle Aktivitäten, die mit der Leitung eines Unternehmens bzw. einer Organisation durchzuführen sind. Daraus lässt sich ableiten, dass das Nonprofit Management alle Aktivitäten zur Leitung einer NPO umschließt. Nonprofit Management umfasst somit sämtliche Aktivitäten, die mit der Leitung einer einzelnen NPO oder eines Netzwerks im Hinblick auf die Erreichung der definierten Ziele der Organisation und somit letztlich der Missionserfüllung verbunden sind.

II. Funktionale Besonderheiten

Die Grundfunktionen des Managements sind in allen Organisationsformen gleich. Allerdings weisen NPO zahlreiche organisatorische Besonderheiten auf, die spezifische Managementproblemstellungen mit sich bringen. Nachfolgend werden diese spezifischen Herausforderungen an einzelnen Managementfunktionen dargestellt.

1. Nonprofit Governance

Die Führung von NPO umschließt analog zur Führung in gewinnorientierten Unternehmen Herrschafts- und Leitungsstrukturen sowie Prinzipal-Agenten-Probleme bspw. zwischen Mitgliedern, dem Vorstand und der Geschäftsführung. In NPO zieht die ehrenamtliche Führung problematische Schnittstellen mit der hauptamtlichen Führung nach sich. An dieser Stelle ist ein Machtausgleich zwischen den verschiedenen Organen und Gremien notwendig sowie Transparenz und klare Verantwortlichkeit sowohl der ehrenamtlichen Führung (Vorstand bzw. engl.: „Board Members“) als auch der hauptamtlichen Führung (Geschäftsführung, engl.: „Professionals“). Die Führung in NPO wird durch komplexe mehrstufige Organisationsstrukturen (mit z.T. sehr großen Verwaltungsräten oder Stiftungsaufsichten), den ebenso komplexen Willens- sowie Entscheidungsbildungsprozessen (oftmals Einbezug von ehrenamtlichen und/oder politischen Organen und Gremien) sowie durch ein mehrdimensionales und komplexes Zielsystem, in dem eine Vielzahl von Komponenten qualitativer (und damit schwer messbarer) Natur sind, erschwert. Zudem werden vornehmlich Sachziele (z.B. Bedarfsdeckung) und nicht Formalziele (z.B. Gewinn- oder Umsatzmaximierung, Return on Investment) verfolgt. Trotz Sachzieldominanz müssen in NPO inhaltliche Ziele, Leistungsstandards und Kontrollgrößen definiert werden.

2. Personalmanagement in NPO

Die Funktion des Personalwesens ist in NPO sehr stark durch differenzierte Personalstrukturen (Hauptamtliche, Ehrenamtliche und Freiwillige (engl.: „Volunteers“)) und sich daraus ergebende unterschiedliche Anforderungen an Aufbau und Strukturierung des Personalbestands sowie an die Mitarbeiterführung geprägt. Durch die Beschäftigung von unentgeltlich arbeitenden Mitarbeitern verliert die Entlohnung als extrinsischer Motivationsfaktor ihre Bedeutung. Im Gegenzug ergibt sich eine besondere Wichtigkeit von Lob und öffentlichem Dankesausspruch. Als oberstes Ziel einer NPO gilt die Missionserfüllung. Deshalb sollte die Mission per se zur Motivation der Mitarbeiter einer NPO beitragen. Hinzu kommt eine Vielzahl an spezifischen arbeits- und sozialrechtlichen Fragestellungen, die in der heterogenen Mitarbeiterstruktur begründet liegen. Schließlich bedingt der Umgang mit bzw. die simultane Führung von ehrenamtlichen Mitarbeitern sowie Freiwilligen, die größtenteils als „fachfremd“ bezeichnet werden können, und hauptamtlichen Mitarbeitern andere Qualitäten und Anforderungen, als das Management nur von professionellen Mitarbeitern mit sich bringt.

3. Marketing in NPO

Eine entscheidende Rolle für ein erfolgreiches Nonprofit Management spielt nach herrschender Meinung v.a. das Nonprofit Marketing. Denn auch und gerade in NPO schafft die betriebswirtschaftliche Funktion Marketing die Voraussetzungen dafür, dass NPO ihre Aktivitäten marktbezogen ausgestalten. Dies unterstellt mithin, dass das Primat des Marketings unter Berücksichtigung des Organisationszwecks (letzteres insbesondere dann, wenn das Leistungsangebot bzw. die Mission der NPO normativ besetzt ist) gegenüber anderen betriebswirtschaftlichen Funktionsbereichen akzeptiert und Marketing als Führungsphilosophie bzw. Grund- und Denkhaltung von NPO adaptiert wird. Unter Nonprofit Marketing wird dabei eine verbindliche Grundhaltung innerhalb einer NPO verstanden, die eine konsequente Ausrichtung aller mittelbar oder unmittelbar den „Markt“ betreffenden Entscheidungen an den Wünschen und Bedürfnissen aller Stakeholder bzw. Kunden der NPO verlangt. Der Kundenbegriff und die Kundenintegration in NPO sind in diesem Zusammenhang von großer Bedeutung. Sonderformen des Nonprofit Marketings stellen das Cause-Related Marketing sowie das Legate-Marketing dar.

4. Kundenbegriff in NPO

Häufig hat man es in einer NPO nicht mit den „klassischen“ Kunden zu tun, die nach dem Leistungs-Gegenleistungs-Prinzip ein Produkt oder eine Dienstleistung erwerben. Nonprofit-Kunden sind all diejenigen Personen, die die Leistung einer NPO in Anspruch nehmen (ohne unbedingt dafür zu bezahlen) oder sich auf irgendeine Art und Weise bewusst an der Missionserfüllung der NPO beteiligen bzw. indirekt davon profitieren. Die zu berücksichtigenden Kunden einer NPO lassen sich dementsprechend in vier Gruppen einteilen: Direkte, interne und indirekte Kunden sowie Spender. Direkte Kunden sind bspw. Leistungsempfänger einer Dienstleistung einer NPO. Interne Kunden sind Personen, die sich als Ehrenamtliche und Freiwillige in der NPO engagieren. In Anlehnung an das interne Marketing sind hauptamtlich Mitarbeitende auch der Kategorie der internen Kunden zuzurechnen. Zu den indirekten Kunden zählen sämtliche Personen oder Organisationen, die im weiteren Sinne an der Leistungserstellung beteiligt sind. Zur Kundengruppe der Spender zählen sämtliche Personen oder Organisationen, die eine NPO durch Geld- oder Sachspenden unterstützen. Diese spezifischen Kundengruppen haben gänzlich unterschiedliche Wünsche und Anforderungen an die NPO. Außerdem ergibt sich das Problem, dass der individuelle Nutzen, der durch diese Art von NPO bereitgestellte sog. kollektiven Eigenbedarf, nur schwerlich gemessen werden kann, was für das Management Angriffspunkte für die verschiedenen Kundengruppen offenbart.

5. Finanzmanagement von NPO

Auch im Bereich der Finanzierung ergeben sich gegenüber den profitorientierten Organisationen deutliche Abgrenzungen. So sind NPO – neben der oftmals großen Abhängigkeit von öffentlichen Mitteln – häufig auf private Zuschussfinanzierung durch Spenden, Legate, Sponsoring, Mäzenatentum und damit in hohem Maße auf Fundraising-Aktivitäten angewiesen. Dem Fundraising als Bestandteil des Finanzierungs-Mixes sowie als Aufgabenbereich des Marketings einer NPO kommt folglich im Rahmen des Nonprofit Managements eine hohe Bedeutung für die langfristige Überlebensfähigkeit der Organisation zu. Das Nonprofit Finanzmanagement, welches alle operativen sowie strategischen Tätigkeiten einer NPO, die unmittelbar mit der Beschaffung, Anlage oder Rückzahlung von Geld- oder Sachvermögen aus verschiedenen Finanzierungsquellen zusammenhängen, umfasst, hat daher zum Ziel, eine sichere finanzielle Situation herbeizuführen und somit die Missionserfüllung jederzeit sicherzustellen.

6. Rechnungslegung (Accounting) in NPO

Die Problematik der in NPO üblicherweise zu erfassenden qualitativen Informationen überfordert meist die traditionellen Kennzahlen oder Rechnungswesensysteme im Sinne einer integrierten Steuerung. Darüber hinaus steht das Management einer NPO vor der Herausforderung häufige Kritikpunkte, wie bspw. zu hohe Werbe- und Verwaltungskosten, durch vertrauensbildende Maßnahmen zu entschärfen (vgl. Nonprofit Accountability). Transparenz der Rechnungslegung ist dabei ein gerade für spendensammelnde Organisationen sehr wichtiges Instrument. Die externe Rechnungslegung ist abhängig von der Rechtsform der NPO und führt zu einer weitgehenden Beschränkung der Rechnungslegung auf Einnahmen- und Ausgabenrechnung. Rechnungslegungsstandards werden in Deutschland durch das DZI-Spendensiegel gesetzt.

Suche in der E-Bibliothek für Professionals

ANZEIGE

Literaturhinweise/Links
Literaturhinweise
Bücher
Zeitschriften
  • Helmig, B./Jegers, M./Lapsley, I.:  Challenges in Managing Nonprofit Organizations: A Research Overview
    2004  in: Voluntas – International Journal of Voluntary and Nonprofit Organizations, S. 101-116.
Sachgebiete
Nonprofit Management
ist im Gabler Wirtschaftslexikon folgenden Sachgebieten zugeordnet:
Informationen zu den Sachgebieten
Die Versicherungswirtschaft ist zum einen ein Wirtschaftszweig von großer volkswirtschaftlicher Bedeutung und zum anderen eine spezielle Betriebwirtschaftslehre - auch Versicherungsbetriebslehre genannt. Als Wirtschaftszweig mit Dienstleistungscharakter ist die Versicherungswirtschaft mit Aufgaben der Schadensverhütung und -regulierung und der Sammlung von Kapital betraut. ... mehr
Durch eine internationale Rechnungslegung und damit internationale Harmonisierung der Rechnungslegung soll eine Vergleichbarkeit bzw. Interpretierbarkeit der Jahresabschlüsse international agierender Unternehmen, die ansonsten nach länderspezifischen, unterschiedlichen Rechtsnormen erstellt sind, erreicht werden. Diese Harmonisierung ist seit 2001 Aufgabe des IASB, des privatrechtlichen ... mehr
Die Wirtschaftsinformatik als Wissenschaft von der Konzeption, Entwicklung und Anwendung computergestützter Informations- und Kommunikationssysteme (IKS) nimmt eine interdisziplinäre Schnittstellenfunktion zwischen der Betriebswirtschaftslehre und der Informatik ein. Jedoch bietet die Wirtschaftsinformatik auch zusätzliche Funktionen/Ergebnisse wie etwa Methoden und Modelle, anhand derer ... mehr