Marketingcontrolling

Inhaltsverzeichnis

1. Begriff
2. Aufgaben

Begriff

In der deutschsprachigen Marketingwissenschaft erlebt das Thema Marketingcontrolling nach intensiven Forschungstätigkeiten zu Beginn der achtziger Jahre einen neuen Höhepunkt.

Beim Marketingcontrolling handelt es sich um ein klassisches Schnittstellenthema zweier betriebswirtschaftlicher Teilgebiete. Marketing und Controlling stehen in einem ambivalenten Verhältnis zueinander. Einerseits werden sie als Zwillingsschwestern charakterisiert, weil beides übergreifende Konzepte sind, die nicht das Privileg einzelner Experten sein sollten. Andererseits kommt ein natürlicher Ziel- und Interessenkonflikt zum Ausdruck, wenn Marketing als „Führung vom Markt her“ und Controlling als „Führung vom Ergebnis her“ gesehen wird.

Ein allgemein akzeptierter Unterschied zwischen Marketing und Controlling besteht allerdings darin, dass Marketing als unmittelbare Managementaufgabe die Entscheidungsfindung einschließt, während Controlling "lediglich" eine entscheidungsunterstützende Aufgabe wahrnimmt. Controlling wird allerdings als ureigene Managementfunktion angesehen, die in enger Kooperation von Managern und Controllern erbracht wird. Mit anderen Worten: Controlling wird nicht (nur) von Controllern, sondern insbesondere vom Management ausgeübt.

Marketingcontrolling lässt sich somit keineswegs (mehr) mit Rechnungswesen im Marketing gleichsetzen, auch wenn Letzteres eine wesentliche Informationsquelle ist. Die Funktion des Marketingcontrollings besteht darin, die Effektivität und Effizienz einer marktorientierten Unternehmensführung sicherzustellen (Reinecke/Janz 2007, S. 38 f.). Effektivität bezeichnet im weiteren Sinne die Wirksamkeit und somit den Output der Leistungserstellung: Werden vorgegebene Ziele erreicht? Effektivität im engeren Sinne definiert den Wirksamkeitsgrad: Liegt die Zielerreichung über einem vorab formulierten Zielniveau? Effizienz bezeichnet den Grad der Wirtschaftlichkeit: Eine Maßnahme ist effizient, wenn es zu einem Output/Input-Verhältnis einer Maßnahme keine andere Maßnahme gibt, die ein besseres Verhältnis erzielt (wobei das Verhältnis mindestens 1 betragen muss).

Aufgaben

Das Marketingcontrolling nimmt folgende Aufgaben wahr (Abbildung 1):

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(1) Problembezogene Informationsversorgung

Hierunter fallen die problemspezifische Informationsbündelung und -abstimmung, insbesondere aus dem Rechnungswesen (Deckungsbeitragsrechnungen, Target Costing, Prozesskostenrechnung) und der Marktforschung. Im Informationszeitalter steht dabei das rechtzeitige Erkennen von Technologie- und Marktentwicklungen im Mittelpunkt. Aus managementbezogener Sicht sollte der Schwerpunkt insbesondere auf einer interpretierenden Diagnose dieser Informationen, weniger auf einer reinen Analyse liegen. Zentral ist die benutzer- und stellenadäquate bestmögliche Abstimmung von instrumentendominiertem Informationsangebot, problemdominiertem Informationsbedarf und verhaltensdominierter Informationsnachfrage (Berthel 1975, S. 30). Marketingcontrolling muss somit auf die spezifischen Problemsichten der jeweiligen Organisationseinheiten eingehen, beispielsweise von Produkt-, Kunden(segments)-, Kommunikations- und Distributionskanalmanagement, sowie die Schnittstellen zwischen diesen Einheiten koordinieren.

Zu dieser Aufgabe zählt insbesondere die Unterstützung bei der Generierung von Entscheidungsmöglichkeiten. Das fehlende Denken in alternativen Marketingstrategien und -umsetzungsmaßnahmen ist in der betriebswirtschaftlichen Praxis in zahlreichen Marketingkonzepten ein zentraler Rationalitätsengpass, den das Marketingcontrolling offenlegen und zu überwinden helfen sollte. Auch das Bewerten und kritische Hinterfragen der Entscheidungsoptionen im Sinne einer „contre rôle“ gehört hierzu - sowohl hinsichtlich der finanz- und realwirtschaftlichen Konsequenzen als auch hinsichtlich ihrer Mach- und Durchsetzbarkeit.

Zum Planungsmanagement (Weber/Schäffer 2006, S. 250 ff.) gehören die Gestaltung des strategischen und operativen Marketingplanungssystems, insbesondere der Marketingbudgetierung. Das Marketingcontrolling unterstützt das Marketingmanagement methodisch und instrumentell, beispielsweise bei der Auswahl von Markt- und Kundensegmenten sowie bei der Gestaltung von Anreizsystemen für Verkauf und Distribution. Ferner übernimmt es die Verantwortung für einige Aufgaben, um Marketingstrategie, -ziele und operative Marketingmaßnahmen aufeinander abzustimmen und eine Umsetzung zu gewährleisten. Dazu zählt insbesondere auch die Gestaltung der Schnittstellen und Wechselbeziehungen des Marketing zu den anderen Funktionsbereichen, zumal die gesamte Unternehmensplanung im Regelfall auf einer Absatzplanung beruht.

Köhler (2006) fasst Kontrollen und Audits unter dem Begriff der Überwachung zusammen. Kontrollen sind rückblickende Soll-Ist-Vergleiche; sie schließen den Regelkreis des Willensbildungs- und Willensdurchsetzungsprozesses und sind somit ein wichtiger Bestandteil des Marketingcontrollings. Klassischerweise wird zwischen operativen und strategischen Marketingkontrollen differenziert. Operative Marketingkontrollen betreffen insbesondere die Kontrolle der Absatzsegmente, der Marketingorganisationseinheiten, der einzelnen Marketinginstrumente sowie des Gesamtmix (Köhler 1992, Sp. 1272). Strategische Marketingkontrollen umfassen in Anlehnung an Schreyögg und Steinmann (Schreyögg/Steinmann 1985) die Durchführungskontrolle („Wird die Marketingstrategie auch richtig umgesetzt?“), eine Prämissenkontrolle (Überprüfung der der Marketingstrategie zugrundeliegenden Annahmen) sowie eine ungerichtete strategische Überwachung.

Audits sind Ausprägungen einer eher zukunftsorientierten Überwachung mit Feed-forward-Charakter, die sich mit den Voraussetzungen für die künftige Nutzung von Erfolgspotenzialen beschäftigen. In Anlehnung an Kotler/Keller (2006, S. 719) kann ein Marketingaudit definiert werden als eine umfassende, systematische, nicht weisungsgebundene, periodische Untersuchung von Marketingumwelt, -zielen, -strategien sowie von Marketingprozessen, -organisation und -maßnahmen einer strategischen Geschäftseinheit. Es kann als umfassender, handlungsorientierter „Marketing Health Check“ interpretiert werden, das dazu dient, Herausforderungen und Chancen aufzudecken sowie einen Maßnahmenplan zur Verbesserung der Marketingleistung aufzustellen.

Eine wichtige Funktion des Marketingcontrollings besteht darin zu entscheiden, wann welche Form der Kontrolle zu wählen ist. Da die Zielerreichung und somit die Effektivität im Vordergrund steht, sind im Marketing in der Regel Ergebniskontrollen vorzuziehen, um dadurch die Probleme einer „Marketingprogrammierung“ zu vermeiden. Prozess- oder gar Inputkontrollen sollten subsidiär im Rahmen umfassenderer Marketingaudits sowie in Situationen erfolgen, in denen quantifizierte Zielvorgaben nicht sinnvoll oder möglich erscheinen.

Bei der Koordinationsfunktion des Marketingcontrollings geht es um jene führungsübergreifenden Koordinationsaufgaben, die in der Praxis zumeist aus konkreten Anlässen heraus auftreten. In der Regel sind Tätigkeiten abseits des Marketingroutinegeschäfts betroffen (analog Weber 2002, S. 404). Hierzu gehören beispielsweise die Beratung und Unterstützung bei umfassenden Projekten wie der Einführung von Marketingkennzahlensystemen, der Gesamtausrichtung des Marketings auf eine wertorientierte Unternehmensführung, der Neugestaltung von Markenauftritt und -portfolio nach einer Unternehmensübernahme oder aber der Einführung eines Wissensmanagements im Bereich Marketing und Verkauf. Des Weiteren zählen das Controlling spezifischer Marketing- und Verkaufsprojekte sowie insbesondere von Marketingkooperation mit anderen Unternehmen dazu.

Die geschilderten Koordinationsaufgaben weisen in der Regel nicht nur Projektcharakter auf, sondern erfordern häufig ein explizites Veränderungsmanagement (Weber 2002, S. 390). Marketingcontrolling erfüllt diesbezüglich insbesondere Beratungs-, „Contre Rôle“- und Coachingaufgaben.