Internationales Marketing

Inhaltsverzeichnis

1. Begriff und Konzept
2. Grundorientierungen im internationalen Marketing
   1. Grundtypen internationaler Marketingstrategien
   2. Typ I - Internationales Marketing
   3. Typ II - Multinationales Marketing
   4. Typ III - Globales Marketing
   5. Typ IV - Transnationales Marketing
3. Ziele und Strategien
   1. Ziele internationaler Betätigung
   2. Strategien internationaler Betätigung
   3. Basisstrategie I - Marktwahlstrategie
   4. Basisstrategie II - Markteintrittsstrategie
   5. Basisstrategie III - Marktbearbeitungsstrategie
4. Maßnahmenplanung im internationalen Marketing
   1. Produktpolitik
   2. Kommunikationspolitik
   3. Preispolitik
   4. Distributionspolitik
   5. Markenpolitik
5. Implementierung

Internationales Marketing umfasst die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen in- und ausländischen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten zum Zwecke der dauerhaften Befriedigung der Konsumentenbedürfnisse und der Erreichung weiterer Unternehmensziele.

Begriff und Konzept

Die fortschreitende Integration der Weltwirtschaft und die damit verbundene Zunahme der Komplexität der Aufgabenbewältigung stellen besondere Herausforderungen an das Management von modernen Unternehmen. Die zentralen Treiber dieses Prozesses sind politisch-administrativer (sukzessive Liberalisierung, Deregulierung und Privatisierung) und technischer Natur (verbesserte Transport-, Informations- und Kommunikationstechnologien). Stetig steigende internationale Waren-, Finanz- und Investitionsströme belegen diese weltwirtschaftliche Entwicklung und forcieren gleichzeitig die Zunahme internationaler Konkurrenz im Heimatmarkt. Damit wird der eigene Markteintritt in ausländischen Märkten in nahezu allen Branchen zum strategischen Imperativ, während in der Vergangenheit die Internationalisierung der Geschäftstätigkeit lediglich eine strategische Option darstellte. Dem internationalen Marketing, d.h. der Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen in- und ausländischen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten zum Zwecke der dauerhaften Befriedigung der Konsumentenbedürfnisse und der Erreichung weiterer Unternehmensziele, kommt infolge dieser Entwicklungen eine besondere Bedeutung zu. Die Besonderheiten und Probleme des internationalen Marketing resultieren dabei weniger aus der Veränderung der Aufgabeninhalte als vielmehr aus ihrer Komplexität. So wuchs in den letzten Jahren die Intensität wirtschaftlicher Verflechtungen zwischen der ehemaligen Triade (Nordamerika, Europa und Japan) und innerhalb der Europäischen Union. Als neue bedeutende Handelspartner sind zudem die sogenannten BRIC-Staaten (Brasilien, Russland, Indien und China) hinzu gekommen. Die daraus resultierenden unterschiedlichen politisch-rechtlichen, sozio-kulturellen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in den Ländermärkten führen zu veränderten Umweltfaktoren, die ein höheres Maß an Ungewissheit, erhöhte und zusätzliche Risiken und einen erweiterten Informationsbedarf zur Folge haben. Das Management der aus der Internationalität resultierenden Komplexität stellt somit eine wesentliche Herausforderung im internationalen Marketing dar, der durch geeignete Analyse-, Planungs- und Kontrollmaßnahmen im länderübergreifenden Gesamtzusammenhang zu begegnen ist.

Ausgangspunkt des Planungsprozesses (vgl. Abbildung „Internationales Marketing - Entscheidungsfeld im Regelkreis des internationalen Managements“) im internationalen Marketing ist zunächst eine Situationsanalyse des Unternehmens und der relevanten Umweltfaktoren. Die Chancen der Bearbeitung eines Ländermarktes sind unter Berücksichtigung von Gewinnerwartungen mit den Kosten und Risiken abzuwägen, wobei entsprechende Informationen durch die Auslandsmarktforschung zu beschaffen sind. In einem weiteren Schritt sind die spezifischen Ziele bzw. Zielsysteme zu definieren. Diese dienen der Ableitung internationaler Basisstrategien (v.a. Marktwahl-, Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategie), die funktionsübergreifend das generelle Vorgehen auf den Weltmärkten festlegen. Ferner bedarf es einer besonderen Berücksichtigung des Koordinationszusammenhangs zwischen Mutter- und Tochtergesellschaften. In diesem Zusammenhang ist zu klären, welche Unternehmensaktivitäten ins Ausland verlagert und wie diese koordiniert, überwacht und organisatorisch abgesichert werden können. Hierbei kommt dem Controlling eine besondere Bedeutung zu, da im Rahmen der Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversorgung nach Ablauf einzelner Planperioden Soll-Ist-Analysen im Sinn eines Zielerreichungsgrades erstellt werden, welche zu einer Verbesserung der aktuellen Strategien im internationalen Marketing genutzt werden sollten.

Grundorientierungen im internationalen Marketing

Die Ausgestaltung des internationalen Marketing hängt im Wesentlichen von der vorherrschenden Grundorientierung des Managements bezüglich der bearbeiteten Ländermärkte ab. Dabei lassen sich drei Ausprägungen unterscheiden: Die ethnozentrische, die polyzentrische und die geozentrische Orientierung. Unter Bezugnahme auf die Wahl und Bearbeitung internationaler Märkte, die Wettbewerbsorientierung, die Internationalisierungsform und die organisatorische Steuerung können vier Grundtypen internationaler Strategien - das internationale, multinationale, globale und das transnationale Marketing - mit den drei Grundorientierungen in Verbindung gebracht werden. Vereinfacht lassen sich diese Strategien auch als Entwicklungsprozess der internationalen Geschäftstätigkeit deuten.

Grundtypen internationaler Marketingstrategien

Typ I - Internationales Marketing

Im Anfangsstadium der Internationalisierung findet häufig eine Konzentration der Marketingaktivitäten auf den Heimatmarkt statt. Ziel dieses internationalen Marketing ist die Sicherung des inländischen Unternehmensbestandes durch Wahrnehmung lukrativer Auslandsgeschäfte über Exporte. Typisch für diese Stufe ist neben der mangelnden Fähigkeit des Unternehmens, sich auf länderspezifische Besonderheiten einzustellen, die unreflektierte Übertragung heimischer Managementtechniken auf die ausländische Tochtergesellschaft (ethnozentrische Orientierung).

Typ II - Multinationales Marketing

Mit dem Aufkommen multinationaler Unternehmen, die in einer Vielzahl nationaler Märkte tätig sind, rückt das Ziel der Sicherung des internationalen Unternehmenserfolgs in den Mittelpunkt strategischer Überlegungen. Tochtergesellschaften erhalten einen Entscheidungsspielraum, der dazu genutzt wird, die Strategie an den Erfordernissen des jeweiligen Auslandsmarktes auszurichten. Sie treten als quasi autonomes nationales Unternehmen auf, da das Management die Auffassung vertritt, dass sich die Bedingungen in den neuen Märkten so stark von denen des Heimatmarktes unterscheiden, dass eine zentralistische Entscheidungsfindung mit erheblichen Effizienzeinbußen verbunden ist (polyzentrische Orientierung).

Typ III - Globales Marketing

Das globale Marketing geht als weiterführender Ansatz aus einer Neuorientierung des Wettbewerbs hervor, der die Verbesserung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit durch Integration aller Unternehmensaktivitäten in einem Gesamtsystem anstrebt. Ziele werden am Weltmarkt grundsätzlich ohne besondere Berücksichtigung nationaler Bedürfnisse formuliert. Dies erfordert eine konsequente Ausnutzung von Kostenvorteilen durch standardisierte Massenproduktion, mit der Folge, dass die Muttergesellschaft und die ausländischen Tochtergesellschaften nicht mehr als weitgehend autonome Unternehmenseinheiten betrachtet werden, sondern als integrative Teile zu weltweiter Arbeitsteilung und Spezialisierung verpflichtet sind (geozentrische Orientierung).
Stark vereinfacht lassen sich das multinationale und globale Marketing als Gegenpole im Spannungsverhältnis zwischen globalem Wettbewerbsdruck und nationalen Bedürfnissen in einer Matrix positionieren (vgl. Abbildung „Systematisierung von Internationalisierungsstrategien”). Während globale Strategien durch ein hohes Maß an länderübergreifender Integration zur Wahrnehmung von Globalisierungsvorteilen (z.B. Kostenvorteilen) gekennzeichnet sind, versuchen multinationale Strategien den Erfordernissen einer länderspezifischen Anpassung durch Differenzierung Rechnung zu tragen, um dadurch z.B. höhere länderspezifische Marktanteile zu erzielen.

Typ IV - Transnationales Marketing

Transnationales Marketing versucht die in Konflikt stehenden Interessen zwischen der Wahrnehmung globaler Kostenvorteile, lokaler Anpassung und weltweitem Lernen auszubalancieren. Praktisch bedeutet dies, dass auf Grundlage weltweit konzipierter Rahmenstrategien eine lokale Anpassung der Konzepte zu erfolgen hat. So kann nicht nur von der extremen Stoßrichtung auf Ausnutzung von Globalisierungsvorteilen ausgegangen werden, vielmehr sind auch länderspezifische Differenzierungsvorteile zu beachten. Zu den strategischen Kompetenzen eines transnationalen Unternehmens zählen die globale Wettbewerbsfähigkeit, multinationale Flexibilität und weltweite Lernfähigkeit. Dies wird durch eine Vernetzung weltweiter Aktivitäten sichergestellt.

 

Ziele und Strategien

 

Ziele internationaler Betätigung

Die Ziele, die aus einer bestimmten Unternehmens- und Marktsituation heraus verfolgt werden, sind Ausgangspunkt der strategischen Planung im internationalen Marketing. Sie sind hinsichtlich des Inhaltes (was?), des Ausmaßes (wie viel?), des Zeitbezuges (wann?) und des Segmentbezuges (in welchen Ländermärkten?) zu operationalisieren. Neben ökonomischen (z.B. Rendite, Gewinn, Umsatz, Marktanteil) und psychographischen Zielen (z.B. Bekanntheitsgrad, Bildung von Einstellungen bzw. Images) werden im Rahmen der internationalen Geschäftstätigkeit auch spezifische Ziele verfolgt. Diese können aus den Motiven einer Internationalisierung der Geschäftstätigkeit abgeleitet werden.

Motiv I - Gewinnorientierung:

Zu nennen sind dabei zunächst gewinnorientierte Motive. Hierzu zählen z.B. die Realisierung von Kostenvorteilen durch eine Auslagerung der Produktion in kostengünstigere Länder sowie die Erzielung so genannter Economies of Scale durch eine Vergrößerung des Absatzmarktes.

Motiv II - Existenzsicherung/Risikostreuung:

Ferner kann die internationale Geschäftstätigkeit einer Absicherung der Unternehmensexistenz dienen. So können Wettbewerbsnachteile abgebaut werden, wenn der Konkurrenz ins Ausland gefolgt wird, gleichzeitig kann durch die Internationalisierung ein Ausgleich für den durch das Auftreten von inländischer Konkurrenz reduzierten Marktanteil geschaffen werden. Der Gesamt-Unternehmensabsatz kann ferner durch die Belieferung mehrerer Märkte, die nicht den gleichen Konjunkturzyklen unterliegen, stabilisiert werden.

Motiv III - Wachstum:

Wachstumsorientierte Motive stellen schließlich einen dritten zentralen Treiber der Internationalisierung dar, sofern die Dynamik auf ausländischen Märkten größer ist als die im Inland.

Strategien internationaler Betätigung

Im Rahmen des internationalen Marketing sind in Abhängigkeit der formulierten Ziele v.a. die Marktwahl-, die Markteintritts- und die Marktbearbeitungsstrategie als Basisstrategien sukzessive zu definieren.

Basisstrategie I - Marktwahlstrategie

Zu Beginn der Entscheidung des „Going International“ steht die Auswahl der zu bearbeitenden Auslandsmärkte. Diese werden durch die Formulierung von Marktwahlstrategien festgelegt. Ziel der internationalen Marktwahl ist es, anhand geeigneter Kriterien jene Marktsegmente zu bestimmen, deren Bearbeitung für die Unternehmung vorteilhaft erscheint. Marktsegmentierung und Marktwahl bilden daher einen interdependenten Prozess, der in zwei Phasen zu differenzieren ist: (1.) die Erfassung und Bildung von Marktsegmenten (Länder, Abnehmer) sowie (2.) die Bewertung und Auswahl von Marktsegmenten. Im Rahmen dieses Prozesses werden zunächst in einem mehrstufigen Vorgehen durch Grob- und anschließende Feinsegmentierung die Erfolg versprechendsten Länder- und Abnehmergruppen herausgefiltert. Als Kriterien der Grobsegmentierung kommen v.a. jene in Betracht, die eine Aussage über die generellen Kaufvoraussetzungen (z.B. Pro-Kopf-Einkommen) und die politischen Risiken der betreffenden Länder ermöglichen. Im Rahmen der Feinsegmentierung ist im Anschluss an die Grobauswahl eine Analyse der länder- und segmentspezifischen Erfolgschancen vorzunehmen. Hierbei lassen sich die auch im nationalen Marketing angewandten Marktsegmentierungskriterien heranziehen. Das Ergebnis findet seinen Niederschlag im Länderportfolio.

Basisstrategie II - Markteintrittsstrategie

Im Rahmen der internationalen Markteintrittsstrategie stehen notwendige Entscheidungen zum Markteintrittszeitpunkt und zur Form des internationalen Markteintritts im Mittelpunkt der Betrachtung.

Zeitliche Planung:

Die zeitlichen Planung des Markteintritts unterteilt sich in zwei Teilaspekte: Zunächst muss die Entscheidung zwischen einer Pionierstrategie (bzw. First-Mover-Strategie) und einer Folgerstrategie (bzw. Follower-Strategie) vorgenommen werden. Als Vorteile einer Pionierstrategie können beispielhaft das Potenzial zum Aufbau von Markteintrittsbarrieren, die Abschöpfung von Pioniergewinnen, der Aufbau langfristiger Geschäftsbeziehungen und die Durchsetzung von Produktstandards genannt werden. Jedoch beinhalten Pionierstrategien aufgrund der häufig fehlenden Erfahrungen auf den Auslandsmärkten andere Risikopotenziale als eine reine Inlandstätigkeit (bspw. politische Instabilität im Zielland) und erfordern oftmals hohe Investitionen zur Markterschließung. Der Folger hingegen profitiert beispielhaft von einem stabileren Marktumfeld und zuverlässigeren Marktinformationen. Jedoch müssen u.a. Markteintrittsbarrieren überwunden, Größenvorteile und Erfahrungsvorsprünge aufgeholt und bestehende Geschäftsbeziehungen aufgebrochen werden. Ferner ist bei der Erschließung mehrerer Ländermärkte die zeitliche Reihenfolge zu bestimmen. Hier muss sich das Management zwischen der Wasserfallstrategie, der Sprinklerstrategie und einer Kombination aus beiden entscheiden. Bei der Wasserfallstrategie handelt es sich um eine Expansionsstrategie, bei der das Unternehmen sukzessive in die relevanten Ländermärkte eintritt. Die Vorteile der Wasserfall-Strategie liegen u.a. im zeitlich versetzten Ressourcenbedarf, im kalkulatorischen Ausgleich zwischen Ländermärkten, in der Verlängerung der Lebenszyklen bestimmter Technologien und Produkte und des Lernens von früheren Markteintritten. Bei einem zeitgleichen Markteintritt in mehrere neue Länder kann im Rahmen der Sprinklerstrategie von einem frühen Markteintritt profitiert, Fixkosten vergleichsweise schnell amortisiert und Wettbewerber überrascht werden. Im Gegensatz dazu ist jedoch ein vergleichsweiser hoher Ressourcenbedarf notwendig (z.B. Kapital- und/ oder Managementressourcen), das Management eines simultanen Markteintritts schwieriger, die Gefahr eines unangepassten Auftretens in den einzelnen Teilmärkten höher und mit einem Verzicht des kalkulatorischen Ausgleichs, des Wissenstransfers und der Verlängerung von Lebenszyklen zu rechnen.

Markteintrittsform:

Die Wahl einer bestimmten Form der internationalen Betätigung hängt von den jeweiligen situativen Rahmenbedingungen, wie z.B. dem Absatzpotenzial des Auslandsmarktes oder der Finanzkraft der Unternehmung, ab. Als weiterer Einflussfaktor ist die Struktur der jeweiligen Markteintrittsbarrieren im ausländischen Zielmarkt zu nennen. Je nach Ausgestaltung der länderspezifischen tarifären und nicht-tarifären Behinderungen für die Markterschließung sind unterschiedliche Formen des Markteintritts zu präferieren. So erschweren z.B. Zölle für Fertigerzeugnisse einen Markteintritt durch Exporte, während der Markteintritt über eine Lizenzvergabe hiervon nicht betroffen ist. Eine Strukturierung der möglichen Formen des Markteintritts kann in diesem Zusammenhang anhand der Möglichkeiten zur Kontrolle des Auslandseinsatzes, d.h. die Entscheidungsgewalt über operative und strategische Entscheidungen, und der Höhe der Ressourcenbeanspruchung, d.h. die spezifischen Investitionen für das betrachtete Marktsegment, erfolgen (vgl. Abbildung „Markteintrittsformen in Abhängigkeit von Ressourcenbeanspruchung und Kontrollmöglichkeit”).

Den Ausgangspunkt der Internationalisierung bildet in der Regel der Export, wobei der indirekte Export dessen einfachste Form verkörpert. Der inländische Produzent überträgt hierbei einem unabhängigen inländischen Absatzorgan sämtliche Funktionen, Kosten und Risiken, die aus dem Auslandsgeschäft resultieren. Liefert der nationale Hersteller direkt an Wiederverkäufer und/oder Endverbraucher im Zielland, so handelt es sich um einen direkten Export. Der Vertrieb kann durch die jeweils relevanten Importeure, durch ausgewählte Exklusivvertreter oder durch Vertragshändler erfolgen. Die Intensivierung des Exports erfordert von den Unternehmen häufig die Einrichtung einer eigenständigen Vertriebsorganisation, die neben dem Vertrieb auch die gegebenenfalls notwendige technische Beratung sowie den Kundendienst übernimmt. Die nächste Stufe der Internationalisierung ist die Lizenzvergabe. Ein inländischer Hersteller stellt einem ausländischen Unternehmen Rechte an Patenten, Warenzeichen, technischem oder Marketing-Know-how zeitlich befristet und gegen eine Lizenzgebühr zur Verfügung. Diese Form ist insofern bedeutsam, als sie die Verlagerung des Ortes der Leistungserstellung vom Inland zum Ausland - jedoch ohne Vermögenstransfer - beinhaltet. Eine besondere Form des Know-how-Transfers ist das Franchising. In der Regel sind Franchise-Verträge so ausgestaltet, dass der nationale Franchise-Geber ausländischen Franchise-Nehmern gegen Bezahlung einer Gebühr eine Lizenz zur selbstständigen Führung eines Betriebs, allerdings unter dem Zeichen des Franchise-Gebers, gewährt. Mit dem Übergang zu den nächst höheren Stufen der Internationalisierung ist eine Direktinvestition in das Ausland verbunden. Verfügt ein Auslandsmarkt über hinreichend großes Marktpotenzial und erscheint zugleich eine 100-prozentige Kapitalbeteiligung aufgrund der ausländischen Gesetzgebung, administrativen Restriktionen, sozialen Strukturen oder innerbetrieblicher Ressourcenknappheit nicht realisierbar, kommt die Errichtung von Joint Ventures in Betracht. Hierbei gründen ein ausländischer Investor und eine private oder staatliche Institution im Zielland ein Partnerschaftsunternehmen. Auf der nächst höheren Stufe werden im Rahmen der Auslandsproduktion unter Transfer von Kapital, Personal und Know-how einzelne Produktionsstufen oder die gesamte Produktion in ein anderes Land verlegt. Der Aufbau einer solchen Auslandsproduktion ist der erste Schritt auf dem Weg zur vollkommenen Verlagerung sämtlicher betrieblicher Funktionen unter vollständiger Verantwortung und Kontrolle des nationalen Unternehmens ins Ausland. Das intensivste Engagement der Internationalisierung bildet folglich die Gründung einer Tochterunternehmung, bei der häufig sowohl Produktion als auch Marketing eigenständig durchgeführt werden.

Die Strategien des Markteintritts lassen sich zu drei grundlegenden Optionen zusammenfassen: Die Vertretung durch Dritte, die Kooperation mit privaten oder staatlichen Partnern im ausländischen Markt und der Markteintritt in Form einer Tochtergesellschaft. Neuere Formen des Markteintritts lösen sich von der bisher dominanten Fragestellung nach der Höhe der Ressourcenbeanspruchung und zielen auf die Reduktion des kapitalbezogenen Engagements bei gleichzeitiger Beschleunigung des Eintritts in neue Märkte. Zu diesen neuen Organisationsformen zählen Kooperationen und Netzwerke. V.a. für kleinere und mittlere Unternehmen, denen die für die Internationalisierung notwendigen Ressourcen fehlen, stellt die kooperative Vorgehensweise eine Möglichkeit zur erleichterten und beschleunigten Erschließung neuer Ländermärkte dar. Kooperationen können zwischen zwei oder mehr Partnern bestehen, die eine gemeinsame strategische Zielsetzung teilen und in der Regel komplementäre Fähigkeiten aufweisen. Eine weitergehende Form der Zusammenarbeit stellen Netzwerke dar, in denen sich mehrere Unternehmen langfristig binden. Eine zweite neue Markteintrittsform ist die Aufnahme von Aktivitäten im Internet. Zum einen können dabei mithilfe des Internets als Kommunikationsmedium Transaktionen angebahnt werden, die dann physisch, d.h. in traditioneller Form abgewickelt werden (bspw. Kauf im Online-Store und postalischer Vertrieb). Zum anderen kann das Internet als eigenständiger virtueller Marktplatz für Produkte, die direkt über das Internet geliefert werden können, genutzt werden (bspw. Erwerb und Download von digitalen Inhalten im Online-Store). Die globale Ausrichtung des Internets verschafft demnach auch kleinen und mittleren Unternehmen einen effizienten Zugang zu beinahe allen Ländermärkten.

Basisstrategie III - Marktbearbeitungsstrategie

Schließlich sind die Entscheidungstatbestände im Rahmen der internationalen Marktbearbeitungsstrategie festzulegen. Im Mittelpunkt steht hierbei die Festlegung des optimalen Standardisierungsgrads, d.h. die Wahl zwischen einer standardisierten, länderübergreifend einheitlichen versus differenzierten, länderspezifisch unterschiedlichen Vorgehensweise auf ausländischen Märkten. Dabei wird ein Spannungsfeld zwischen Kosteneinsparungen durch Standardisierung und erhöhten Zahlungsbereitschaften bei steigender Differenzierung aufgespannt. Innerhalb der Marktbearbeitungsstrategie sind drei zentrale Strategiedimensionen festzulegen. Eingangs ist die wettbewerbsstrategische Ausrichtung des Unternehmens zu definieren. Hierbei kommt der Qualitätsorientierung eine besondere Bedeutung zu. Sie ist durch die Schaffung von Leistungsvorteilen gekennzeichnet, die den differenzierten Ansprüchen der Konsumenten gerecht werden. Als zentrale Voraussetzungen dieser strategischen Grundorientierung sind eine hohe Produktqualität und eine entsprechend starke Imageposition zu nennen, welche die Preissensitivität der Nachfrager verringern. Auch die Kostenorientierung kann zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen verfolgt werden. Mit ihr wird versucht, auf der Basis produktivitätssteigernder Verfahrensinnovationen und mengenbezogener Kosteneffekte, so genannter Economies of Scale, die Stückkosten unter das Niveau anderer Anbieter zu senken.

Neben der Wettbewerbsstrategie sind die Festlegung der Marktabdeckung sowie die Programmbreite weitere Entscheidungstatbestände innerhalb der Marktbearbeitungsstrategie. Die Frage, ob eine Unternehmung als weltweiter Marktführer auftritt oder ihre Aktivitäten auf eine internationale Nische beschränkt (Nischenstrategie), hängt entscheidend von den verfügbaren Ressourcen ab. Die Erfahrungen haben gezeigt, dass sich häufig auch mittelständische Unternehmen im Zuge einer Spezialisierung auf bestimmte globale Abnehmergruppen eine attraktive Position sichern konnten, wobei die wettbewerbsstrategische Positionierung sowohl kosten- als auch differenzierungsorientiert erfolgt.

Maßnahmenplanung im internationalen Marketing

Nach der strategischen Planung folgt die Entwicklung und Koordination der zur Umsetzung benötigten Maßnahmen innerhalb des Marketing-Mix (Produkt-, Kommunikations-, Preis- und Distributionspolitik) und der Markenführung.

Produktpolitik

Zentrale Entscheidungstatbestände innerhalb der Produktpolitik des internationalen Marketing sind sowohl Produktinnovation, Produktvariation und Produktelimination als auch die internationale Markenführung. Im Unterschied zum nationalen Marketing sind die hiermit verbundenen Fragestellungen jedoch vor dem Hintergrund der Festlegung eines jeweils optimalen Standardisierungsgrads zu beantworten. Aus der Vielzahl differenzierter Umweltsituationen, die sich mit dem Eintritt in unterschiedliche Ländermärkte ergeben, resultieren in der Produktpolitik eines internationalen Unternehmens komplexere Entscheidungssituationen und -prozesse als in der nationalen Produktpolitik. Eine Besonderheit im Rahmen internationaler Produktpolitik stellt neben den zu beobachtenden national unterschiedlichen Bedürfnissen z.B. die Tatsache dar, dass in manchen Ländern positive oder negative Einstellungen hinsichtlich ausländischer Erzeugnisse existieren (Country-of-Origin-Effekt). Die häufig zitierte akquisitorische Wirkung des „Made in Germany“ ist hierfür ein typisches Beispiel. In zunehmendem Maße sind auch Versuche international tätiger Unternehmungen zu beobachten, durch „Made by... “-Formulierungen Qualitätsimages unabhängig vom Herkunftsland zu prägen.

Kommunikationspolitik

Die Standardisierungsproblematik stellt auch im Rahmen der Kommunikationspolitik eine wesentliche Herausforderung im internationalen Marketing dar. Im Hinblick auf das gewünschte Erscheinungsbild des Unternehmens auf den Weltmärkten ist die Frage der Vereinheitlichung des Kommunikationskonzepts auf den Auslandsmärkten von zentraler Bedeutung. Eine international einheitliche, standardisierte Kommunikationspolitik ist besonders dann vorteilhaft, wenn Produkt und Produktnutzen sowie die Hauptzielgruppen in allen Ländern identisch sind und ein weltweit einheitliches Image erreicht werden soll. Darüber hinaus ist es häufig sinnvoll, v.a. die mit der Kommunikationspolitik verfolgten Ziele und Strategien zu standardisieren, jedoch für die Planung konkreter Maßnahmen der Umsetzung, z.B. die Gestaltung von TV-Spots, durchaus Freiraum für eine länderspezifische Anpassung einzuräumen. Weitere kommunikative Herausforderungen stellen sich in internationalen Unternehmen v.a.in der Überwindung möglicher negativer Einstellungen gegenüber einem fremden Land bzw. ausländischen Unternehmen.

Preispolitik

Entscheidungen in der Preispolitik im internationalen Marketing zeichnen sich durch einen besonders hohen Komplexitätsgrad aus, da zwischen zahlreichen nationalen Absatzmärkten Interdependenzen bestehen, die die Entscheidungsfreiheit der Preissetzung in den einzelnen Ländermärkten einschränken. Insbesondere die durch die neuen Medien stark vereinfachte Informationsbeschaffung ermöglicht den Konsumenten, über Ländergrenzen hinweg eine völlige Preistransparenz zu erzielen. Durch die Bildung von Währungsunionen (z.B. Europäische Währungsunion) wurde diese Transparenz noch weiter erhöht, was in Deutschland zu höheren Reimporten, besonders bei hochpreisigen Gütern wie z.B. Pkws, führte. Zentrale Einflussgrößen auf die Preispolitik stellen im internationalen Marketing die Heterogenität der Kaufkraft bzw. des Preisniveaus, die Konkurrenz- und Kostensituation, logistische Erwägungen sowie Steuern und Zölle dar. Vielfalt und Komplexität der Einflussgrößen im internationalen Bereich bedingen eine sorgfältige Vorbereitung preispolitischer Entscheidungen. Der Muttergesellschaft kann dabei aufgrund der Interdependenz zwischen den Auslandsmärkten besonders im Hinblick auf eine ländermäßige Preisdifferenzierung eine Koordinationsfunktion zukommen. Häufig werden hierbei einzelnen Ländermärkten zentrale Preisvorgaben in Form von Bandbreiten gemacht, wobei der tatsächliche Preis durch das nationale Management dezentral festgelegt wird. Auf diese Weise kann ein Ausgleich zwischen nationalen und internationalen Interessen des Unternehmens getroffen werden. Eine zu starke Zentralisierung preispolitischer Maßnahmen geht zulasten der Nachfrage- und Wettbewerbsorientierung eines Produktes oder einer Leistung in unterschiedlichen Märkten. Andererseits ist durch zentrale Überwachung sicherzustellen, dass zwischen einzelnen Tochtergesellschaften keine unerwünschte Preiskonkurrenz entsteht.

Distributionspolitik

Im Hinblick auf die Distributionspolitik sind grenzüberschreitende Distributionskanäle bzw. Handelsketten schon bei einem einfachen Export durch eine außerordentliche Vielfalt gekennzeichnet. Diese Komplexität erhöht sich, sobald Produktionsstätten, Handels- und Verkaufsniederlassungen in verschiedenen Ländern errichtet werden. Zu den distributionspolitischen Maßnahmen kann die Überwachung des Warenflusses von einem produzierenden Land bis hin zu den Endverbrauchern in anderen Ländern zählen, aber auch der Aufbau eigenständiger Absatzkanäle in einem Auslandsmarkt. Für das internationale Marketing stellt sich die Frage, wie im Hinblick auf die absatzpolitischen Zielsetzungen eigene und fremde Absatzwege weltweit so zu kombinieren und koordinieren sind, dass weder Überschneidungen noch Unterdeckungen auftreten (Optimierung der internationalen Distribution). Konkret ist darüber zu entscheiden, welcher Absatzweg (indirekt oder direkt) eingeschlagen wird, welche und wie viele Absatzmittler auf jeder Stufe einzuschalten sind (Selektions- und Akquisitionsproblem), wie diese Absatzmittler organisiert, geführt und kontrolliert werden (Channel Management) und wie der physische Warenfluss zwischen Herstellung und Verbrauch zu bewerkstelligen ist (Lagerung, Transport, Lieferservice).

Markenpolitik

Darüber hinaus bedarf es im Rahmen der Maßnahmenplanung der Berücksichtigung mixübergreifender Entscheidungstatbestände. Hierbei kommt v.a. der internationalen Markenpolitik eine besondere Bedeutung zu. Zentral ist hierbei die Frage, ob eine Markierung über Ländergrenzen hinweg einheitlich erfolgen kann oder eine lokale Anpassung z.B. aufgrund lokaler kultureller Unterschiede notwendig ist. So kann beispielsweise die semantische Bedeutung bestimmter Markierungen in verschiedenen Ländern völlig unterschiedlich interpretiert werden. Hinsichtlich der Bestimmung geeigneter Markenstrategien ist im internationalen Marketing ferner eine höhere Komplexität festzustellen, die auf die Existenz weitaus heterogener Kundensegmente zurückzuführen ist. Eine segmentspezifische Positionierung von Marken wird hierdurch besonders bei einem hohen Standardisierungsgrad erschwert.

Implementierung

Der Erfolg internationaler Strategiekonzepte ist eng mit der Effizienz ihrer organisatorischen Verankerung, der Neuorientierung der Entscheidungs- und Kontrollprozesse sowie der Anpassung der Rollen und Einstellungen des Managements verbunden. Der Grundgedanke „Structure follows Strategy“ lässt sich auf die Systeme und Unternehmenskulturen übertragen. In der Diskussion um strategiegerechte Organisationstypen werden häufig idealtypische Strukturen in polarisierter Form gegenübergestellt. Im Gegensatz zur dezentralen, meist nach Ländern oder Regionen strukturierten multinationalen Organisation wird beim globalen Management unter Verweis auf die Integrations- und Koordinationserfordernisse eine weltweite produktorientierte Aufbauorganisation empfohlen. Die Vielzahl der Situationsfaktoren trägt dazu bei, dass sich eine eindeutige Zuordnung von Internationalisierungsstrategie und Organisationsstruktur nicht vornehmen lässt. Empirische Untersuchungen belegen, dass z.B. die vorherrschende Umweltdynamik sowie der jeweilige Diversifikationsgrad, aber auch der Umfang des Auslandsgeschäfts, die Zahl der Auslandsniederlassungen und die Besitzverhältnisse ausländischer Tochterunternehmen Einfluss auf die Unternehmensstruktur ausüben. V.a. in Branchen mit hoher Umweltdynamik setzen sich so genannte hybride Organisationsformen durch, die länder- und produktspezifische Dimensionen integrieren. Die stärker zentralisierte produktorientierte Organisation (Sparten- bzw. Geschäftsfeldorganisation) herrscht v.a. bei solchen weltweit tätigen Unternehmungen vor, die bei hohem Diversifikationsgrad eine geringe ländermäßige Streuung der Produktion aufweisen. Die globale Integration beschreibt in diesem Zusammenhang die Art der gegenseitigen Verknüpfung von Aktivitäten der Zentrale und der Landesgesellschaften. Besonders flexibel ist die Konzeption des transnationalen Unternehmens, bei der versucht wird, die Vorteile einer Zentralisierung in bestimmten Unternehmensbereichen wie z.B. Finanzen mit einer dezentralen Organisation in Unternehmensbereichen wie z.B. F&E und Marketing zu verknüpfen.