Internes Marketing

I. Begriff und Merkmale

1. Entwicklung

Die ersten Auseinandersetzungen mit dem Thema des Internen Marketing datieren auf Ende der 1970er bis Mitte der 1980er-Jahre, wobei v.a. Wissenschaftler aus Schweden und den USA den Begriff „Internal Marketing” geprägt haben. In der Diskussion um die Realisierung von Kundenorientierung und Dienstleistungsqualität entstand zu dieser Zeit die Erkenntnis, dass zum einen die Qualität der von Unternehmen erstellten Leistungen - und hier v.a. Dienstleistungen - von den eigenen Mitarbeitern abhängt und dass zum anderen gerade die Auswahl und Entwicklung von kundenorientierten Mitarbeitern mit den herkömmlichen Methoden der Personalpolitik nicht in zufrieden stellendem Umfang bewältigt werden konnte.

2. Perspektiven

Ausgehend von der ursprünglichen Thematisierung des Internen Marketing haben sich in der Literatur drei getrennte Perspektiven entwickelt:

Mit dem Verständnis des Internen Marketing als Maxime ist v.a. eine normative Aussage für die Personalpolitik verbunden. Die wesentliche Grundhypothese lautet hierbei, dass nur durch zufriedene Mitarbeiter auch zufriedene Kunden gewonnen werden können. Daraus resultiert als Gegenstand des Internen Marketing einen entscheidenden Beitrag zur Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit zu leisten. Hierzu sind Unternehmensentscheidungen sehr stark an den Bedürfnissen der Mitarbeiter und deren Zufriedenheit auszurichten.

Versteht man Internes Marketing als Methode, so wird primär der Versuch unternommen, die externen Marketingprinzipien und den externen Marketingmix auf die internen Leistungen zu übertragen. Der Ausgangspunkt dieses Grundverständnisses basiert dabei auf der Annahme einer grundsätzlichen Ähnlichkeit externer und interner Märkte, aus der eine analoge Bearbeitung abgeleitet wird.

Internes Marketing als die Gestaltung von Austauschbeziehungen bezieht sich v.a. auf die Analyse und Veränderung von internen und externen Prozessen. Der Unterschied zum Verständnis des Internen Marketing als Maxime liegt darin, dass Marktkunden als der zentrale Ausgangspunkt der Unternehmenstätigkeit angesehen werden. Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit bedingen sich bei diesem Grundverständnis gegenseitig.

3. Begriff

Bei einer kritischen Betrachtung der verschiedenen Perspektiven im Überblick bleibt festzuhalten, dass weder die schematische und unmodifizierte Übertragung des externen Marketinggedankens noch die ausschließliche Berücksichtigung der Mitarbeiterinteressen zielführend sein können. Vielmehr ist den interdependenten Beziehungen zwischen dem Unternehmen, den Mitarbeitern und den externen Kunden ausgewogen Rechnung zu tragen. Im Sinn einer Definition wird Internes Marketing somit als eine systematische Optimierung unternehmensinterner Prozesse mit Instrumenten des Marketing- und Personalmanagements verstanden, um das Marketing als interne Denkhaltung durchzusetzen und letztlich die effiziente Erreichung der marktgerichteten Unternehmensziele zu unterstützen.

4. Merkmale

Auf der Grundlage dieses Verständnisses können folgende Merkmale des Internen Marketing hervorgehoben werden:

Simultane Förderung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit: Es gibt kein Primat eines betrieblichen Funktionsbereiches, vielmehr sind die wechselseitigen Prozesse intensiv aufeinander abzustimmen. Dabei müssen die inhärenten Wechselbeziehungen zwischen Kunden und Mitarbeitern berücksichtigt werden.

Systematischer Entscheidungs- und Planungsprozess: Internes Marketing muss als Managementprozess geplant, implementiert und kontrolliert werden. Dies erfordert eine Konkretisierung der Ziele, Strategien und Einzelmaßnahmen.

Interne Denkhaltung: Internes Marketing geht davon aus, dass Marketing nicht nur eine klassische Unternehmensfunktion, sondern auch eine Leitidee darstellt. Damit ist Marketing eine Unternehmensphilosophie, die von allen Führungskräften und Mitarbeitern getragen und intern sowie extern gelebt werden soll. Die Zusammenhänge zwischen Kunden, Unternehmen und Mitarbeitern werden in der Abbildung „Beziehungsdreieck” verdeutlicht.

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II. Ziele des Internen Marketing

Die Perspektiven des Internen Marketing zeigen, dass zwar zum einen bestimmte Prioritäten gesetzt werden müssen, dass zum anderen aber eine isolierte Betrachtung dieser Themen aufgrund ihrer inhaltlichen Verzahnung kaum sinnvoll möglich ist. Bereits in frühen Veröffentlichungen zum Internen Marketing wurde betont, dass die Erreichung des externen Ziels hoher Kundenorientierung bzw. die Sicherstellung von Kundenzufriedenheit v.a. in Dienstleistungsunternehmen eng verbunden ist mit der Notwendigkeit, hochmotivierte und kundenorientierte Mitarbeiter zu gewinnen, weiterzuentwickeln und an das Unternehmen zu binden.

Konkret können drei Zielebenen unterschieden werden:

Kognitive Ziele: Die kognitiven Ziele (erste Ebene) erfassen jene Zielbereiche des Internen Marketing, die mit gedanklichen Prozessen verbunden sind. Unternehmensintern ist z.B. von Bedeutung, dass die Mitarbeiter die externe Marketingstrategie des Unternehmens ebenso kennen wie z.B. die Erwartungen der Kunden. Unternehmensextern sind innerhalb der kognitiven Ziele z.B. die Kenntnis des Leistungsangebotes des Unternehmens durch die (potenziellen) Kunden sowie die Generierung einer herausragenden Position im Evoked Set der Kunden gegenüber konkurrierenden Anbietern wichtig für den angestrebten Markterfolg.

Affektive Ziele: Auf der zweiten Ebene ist z.B. die Entwicklung von Vertrauen von besonderer Bedeutung. Für die Mitarbeiter steht hier die Beziehung zum Unternehmen als Arbeitgeber, für die Kunden die Beziehung zum Unternehmen bzw. dem jeweiligen Berater oder Betreuer im Mittelpunkt. Zufriedenheit ist dabei als wesentliche Voraussetzung des Vertrauens sowohl von Mitarbeitern als auch von Kunden anzusehen.

Konative Ziele: Die konativen Ziele (dritte Ebene) beziehen sich schließlich auf Handlungen bzw. Handlungsabsichten bei Mitarbeitern und Kunden. Gegenüber den Mitarbeitern ist z.B. anzustreben, dass sie sich im Sinn eines Commitment dem Unternehmen verpflichtet fühlen und einen positiven Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten wollen. Darüber hinaus stehen die verschiedenen Aspekte der Mitarbeiterbindung im Mittelpunkt, z.B. die Treue zum Unternehmen als Arbeitgeber.

III. Planungsprozess des Internen Marketing

Die Optimierung interner und externer Prozesse ist mit der Notwendigkeit einer systematischen Planung des Internen Marketing verbunden. Hierbei können acht Schritte unterschieden werden:

– Interne und externe Situationsanalyse: Um der Zielsetzung der parallelen Kunden- und Mitarbeiterorientierung gerecht werden zu können, ist es zunächst notwendig, die aktuellen internen und externen Rahmenbedingungen für das Interne Marketing zu ermitteln und zu evaluieren. Das Ergebnis einer SWOT-Analyse ist die Bestimmung der zentralen Problemstellung des Internen Marketing (z.B. Verbesserung der internen Kundenorientierung von Serviceabteilungen, Durchsetzung einer neuen Marketingstrategie).

– Bestimmung der Themenschwerpunkte des Internen Marketing: Aufbauend auf diesen Ergebnissen sind Schwerpunkte innerhalb der Themenbereiche des Internen Marketing zu setzen.

– Zielbestimmung: Neben der Definition der für das eigene Unternehmen besonders relevanten Programmbereiche des Internen Marketing ist auch eine konkrete Zielbestimmung in diesen Bereichen vorzunehmen. Von hervorgehobener Bedeutung ist hierbei die Abstimmung zwischen den einzelnen Programmbereichen, um z.B. die parallele Verfolgung konfligierender Ziele zu vermeiden.

–Segmentierung der Mitarbeiter: In engem Zusammenhang mit der Bestimmung der Programmschwerpunkte sowie der Zielbestimmung ist als drittes Element der Strategischen Planung des Internen Marketing eine Segmentierung der Mitarbeiter vorzunehmen, da die einzelnen Themenschwerpunkte in der Regel für die verschiedenen Mitarbeitergruppen von unterschiedlicher Bedeutung sind. Als Segmentierungsmerkmale kommen hierbei Hierarchieebenen, Abteilungen, Regionen, Personenmerkmale u.a. in Betracht.

– Budgetierung: Die strategische Bedeutung der Fragestellungen des Internen Marketing muss auch durch die Budgetierung zum Ausdruck gebracht werden. Entsprechend den Prioritäten der einzelnen Themenbereiche sind Budgetpositionen zu bestimmen, um eine unsystematische und unregelmäßige Finanzierung über „Budgetrestposten” zu vermeiden. Spezielle Budgets sind z.B. für Veranstaltungen, interne Marktforschung, Qualitätsprogramme, Motivationsmaßnahmen, Schulungen, Trainings etc. notwendig.

– Maßnahmenplanung: Im operativen Bereich sind v.a. Instrumente des Marketing- sowie des Personalmanagements angesprochen. Die originäre Aufgabe des Internen Marketing im Rahmen des Instrumenteeinsatzes besteht darin, die Koordination und Integration der in der Unternehmenspraxis meist isoliert eingesetzten Instrumentalstrategien des Marketing- und Personalmanagements zu verknüpfen. Für die operative Planung ist zu bestimmen, welche Instrumente konkret eingesetzt werden sollen und auf welche Weise die Schnittstellen zwischen dem Aufgabenbereich des Marketing- sowie des Personalmanagements optimiert werden können.

– Implementierung: Die Implementierung des Internen Marketing selbst bildet neben der Implementierung der einzelnen Programmschwerpunkte des Internen Marketing einen wesentlichen Teil des Planungsprozesses. Zielsetzung muss es hierbei sein, das Konzept und die Schwerpunkte in aktionsfähige Aufgaben umzusetzen.

– Erfolgskontrolle: Am Ende des Planungsprozesses schließt sich die Evaluierung des Internen Marketing an. Im Mittelpunkt steht die Beurteilung der Zielerreichung hinsichtlich der einzelnen Programmschwerpunkte sowie von Strategien und operativen Maßnahmen. Die Erfolgskontrolle stellt damit wiederum den Ausgangspunkt der nachfolgenden Planungsprozesse dar.

IV. Implementierung des Internen Marketing

Die Implementierung des Internen Marketing wird in Unternehmen von einer Vielzahl von Barrieren behindert, die drei zentralen Bereichen zugeordnet werden können.

Zu den inhaltlich-konzeptionellen Barrieren gehören v.a. jene Probleme, die auf Fehlinterpretationen des Internen Marketing zurückzuführen sind. So werden dem Internen Marketing nicht nur falsche Inhalte subsumiert; auch die Notwendigkeit einer parallel nach außen und innen gerichteten Marketingorientierung wird nicht erkannt.

Organisatorisch-strukturelle Hindernisse resultieren vielfach aus der Schnittstellenposition des Internen Marketing zwischen Marketing- und Personalmanagement. Zu nennen sind hier v.a. Kompetenzprobleme, Macht- und Abteilungsdenken sowie das Streben nach einer allzu idealtypischen Ausgestaltung des Internen Marketing, das seinerseits die initiale Realisierung einer weitgehend positiven Lösung verhindert.

Die personell-kulturellen Barrieren betreffen hingegen resultierende Ängste der Mitarbeiter in Hinblick auf den Ansatz des Internen Marketing, Unklarheiten über das Ausmaß der persönlichen Betroffenheit sowie die fachlich-sozialen Fähigkeiten der Mitarbeiter. Um diese Probleme zu verringern und die Umsetzung sowie Durchsetzung des Internen Marketing zu forcieren, bietet sich ein vierstufiges Verfahren der Implementierung an:

–Verpflichtung des Managements, d.h. das Denken und Handeln der Führungskräfte hat den postulierten Grundsätzen des Internen Marketing zu entsprechen. Als Instrumente eignen sich hierzu z.B. Dialogveranstaltungen der Unternehmensleitung mit den Führungskräften, Workshops und Seminare.

– Kommunikation mit den Mitarbeitern zur Sicherstellung des Kennens und Verstehens des Internen Marketing durch Einbeziehung der Mitarbeiter in den Dialog mit Vorgesetzten und Unternehmensleitung.

– Vermittlung des erforderlichen Know-hows (z.B. Unternehmensleitbild, Strategien, Führungstechniken, Qualitätstechniken und das Kundenkontaktmanagement).

–Verpflichtung der Mitarbeiter zur Internalisierung des Internen Marketing auf allen Unternehmensebenen. Eine erfolgreiche Implementierung setzt dabei voraus, dass die Bedeutung des Internen Marketing durch das Handeln der Führungskräfte dokumentiert wird und die Kontinuität der Maßnahmen des Marketing- und Personalmanagements sichergestellt ist. Um Internes Marketing erfolgreich zu implementieren, muss der Umgang von Mitarbeitern und Führungskräften vertikal wie auch horizontal von Vertrauen geprägt sein.

V. Entwicklungstendenzen

Obwohl das Konzept des Internen Marketing in der Literatur bereits eine weite Verbreitung gefunden hat und die Verschmelzung des externen mit dem Internen Marketing zu einem integrierten Marketingansatz im Sinn einer unternehmensorientierten Perspektive Unternehmen verschiedenartige Chancen hinsichtlich der Sicherung und Förderung des zukünftigen Unternehmensbestandes eröffnet, steht eine weit reichende Implementierung in der Unternehmenspraxis noch immer aus. Ein Grund hierfür ist sicherlich in der Tatsache zu sehen, dass es in wissenschaftlicher Hinsicht trotz der Vielzahl an Publikationen noch immer an einem allgemein gültigen Konzept bzw. deren empirischen Evidenz mangelt. Neben einer kontinuierlichen theoretischen und empirischen Durchdringung des Internen Marketing als Forschungsfeld sind zur Schließung der Implementierungslücke in der Praxis noch die folgenden Voraussetzungen zu erfüllen: Anerkennung des Internen Marketing als integrativen Ansatz an der Schnittstelle zwischen Marketing- und Personalmanagement, stärkere Prozessorientierung im gesamten Unternehmen und Auflösung von Bereichsegoismen, Schaffung eines vertrauensvollen Klimas zur Förderung der internen Rahmenbedingungen für ein effizientes Internes Marketing sowie Anerkennung und Belohnung des persönlichen Beitrages der Mitarbeiter für den Unternehmenserfolg.