Strategische Planung

Inhaltsverzeichnis

1. Begriff
2. Zweck
3. Geschichte
4. Kritik
5. Vorgehen
6. Methodik

Begriff

Unter einer strategischen Planung wird die Institutionalisierung eines umfassenden Prozesses verstanden, um zu entscheiden, in welche Richtung sich ein Unternehmen (oder ein Teilbereich des Unternehmens) entwickeln soll, d.h. welche Erfolgspotenziale es nutzen und ausschöpfen sollte, und welchen Weg in Form zu ergreifender Aktionen und zu allokierenden Ressourcen es dazu wählen soll.

Zweck

Als Managementsystem unterstützt es die Unternehmensführung bei der Entwicklung von Strategien. Es ist ein Instrument des strategischen Managements zur Koordination der strategischen Entwicklungspläne der einzelnen Organisationseinheiten. Im Zentrum steht dabei der Abgleich zwischen den normativen Vorgaben aus der Unternehmensleitung (Unternehmensziele, Performance-Erwartungen, strategische Prioritäten etc.) und den Entwicklungsplänen der Geschäfte auf deren Konsistenz - beides abgestimmt mit den erwarteten Veränderungen im sozio-ökonomischen Umfeld des Unternehmens. Dieser Abgleich ist erforderlich, um darauf aufbauend Entscheidungen zur Ressourcenallokation treffen zu können, die auch im Interesse des Gesamtunternehmens und seiner geplanten Entwicklung stehen.

Geschichte

Entstanden war die strategische Planung in den 1950er-Jahren als praktisches Hilfsmittel, um in Unternehmen von wachsender Größe und Diversifikation die Investitionen zu koordinieren und eine Langfristplanung zur Bewältigung des Wachstums - oft noch in Verkäufermärkten - zu entwickeln. Man erstellte dazu Prognosen zur langfristigen Entwicklung des sozio-ökonomischen Umfeldes, auf deren Basis dann 5-Jahres-Pläne des Unternehmens geschrieben wurden. Es kam zu eigenen Fachabteilungen in den Unternehmenszentralen und auch die Forschung begann sich im Sinne einer "Verwissenschaftlichung" der Unternehmensführung dafür zu interessieren.
Der Hauptzweck der Planung war es, mit dem rasanten Wachstum der Märkte nach dem Zweiten Weltkrieg mitzuhalten. Aufbauend auf den Langfristprognosen ging es um das Setzen strategischer Prioritäten sowie das Planen der Diversifikation und der damit verbundenen Synergienerwartungen, die allerdings nur selten erfüllt wurden. Dies änderte sich relativ schlagartig in den 1970er-Jahren (Ölkrise etc.). Man erkannte, dass die Umfeldfaktoren nicht mehr langfristig prognostizierbar waren, sondern dass es eher darum ging Frühindikatoren zu identifizieren, die auf Diskontinuitäten in bislang mehr oder minder linear verlaufenden Entwicklungen hindeuteten.
Strategisches Planen war nun Denken in Optionen; die Pläne hatten nun auf Szenarien zu möglichen Entwicklungen der Zukunft aufzubauen. Angesichts rückläufiger Wachstumszahlen nahm nun auch der Wettbewerb zu. Aufgabe der Strategie war es nun, sich so einzigartig zu positionieren, dass Wettbewerbsvorteile realisiert werden können, um so auch durch Verdrängung weiter wachsen zu können. Es drängte sich daraufhin immer mehr die Frage ins Zentrum, warum in diesem Wettbewerb manche Wettbewerber deutlich erfolgreicher waren als andere. Was waren die Treiber dieser Performance-Unterschiede?
Zuerst suchte man in den 1980er-Jahren im externen Branchenumfeld des Unternehmens nach den Erklärungsfaktoren. Überdurchschnittlicher Erfolg erklärte sich aus dem besseren Anpassen an die Branchendynamik. Man versuchte so die attraktiven Branchen(nischen) ausfindig zu machen, in denen es sich zu positionieren galt. Auf die Dauer bestand hier allerdings die Gefahr, dass sich die Wettbewerbsstrategien immer mehr ähnelten, da man versuchen würde, die Einzigartigkeit der Erfolgreichen zu kooperieren.
Konsequenterweise richtete sich deshalb das Interesse in den 1990er-Jahren mehr auf die internen Treiber der Profitabilität. Die Ausstattung des Unternehmens mit seinen spezifischen Ressourcen und Fähigkeiten sah man als primäre Quelle von Wettbewerbsvorteilen. Die Frage war nun, wie ein Unternehmen seine gegebene Ressourcenbasis nutzen konnte um sich wiederum einzigartig zu positionieren. Dies könnten Fähigkeiten sein die auf der Geschäftsebene, aber auch auf der Corporate-Ebene angesiedelt sein können. Logische Folge davon war, dass sich Unternehmen begannen auf das zu konzentrieren, was sie besonders gut konnten (Kernkompetenzen). Den Rest besorgte man sich über strategische Partnerschaften, was wiederum zu speziellen Herausforderungen hinsichtlich der Führung dieser Allianzpartner führte. Dabei sieht man heute ein spezielles Potenzial für Wettbewerbsvorteile in der nachhaltigen Fähigkeit zur Innovation. Strategie hat sich darauf zu richten, diese kontinuierlich zu stärken. Damit muss die strategische Planung auch die Fragen danach stellen. Dies können Produkt- oder Geschäftsmodellinnovationen sein, die die externen Trends intelligent zu nutzen wissen, oder Prozessinnovationen über die es gelingt, den Fortschritt aus den Informations- und Kommunikationstechnologien gezielt zu nutzen, oder es sind Managementinnovationen, wo das Potenzial neuer Managementkonzepte schnell erkannt und ausgeschöpft wird. Dies stärkt dann auch das Interesse an den mit Innovationen einhergehenden strategischen Entrepreneurship-Fähigkeiten.
Parallel zu diesem eher induktiven, fähigkeitenbasierten Ansatz prägte über den Shareholder-Value-Ansatz auch immer mehr eine deduktive Denkweise die Unternehmensführung (speziell auch in den börsennotierten Gesellschaften). In der Kommunikation mit dem Kapitalmarkt mussten Performance-Erwartungen kommuniziert werden die es für ein erfolgreiches Unternehmen - meist quartalsweise - auch einzulösen galt. D.h. Strategieentwicklung richtete sich immer mehr an den durch die Unternehmensleitung vorgegebenen finanziellen Zielen aus - die diese bereits ihren Aktionären kommuniziert hatten - und die es nun zu erreichen galt. Damit nahm auch die Kurzfristorientierung in der Strategiearbeit zu - obgleich es natürlich auch Aktionäre gibt, die klare Langfristinteressen verfolgen (z.B. Staatsfonds). Es wurden Zielrenditen definiert, die weit über dem realen Wachstum der Wirtschaft lagen. Als Auswirkung der tief greifenden Finanz- und Wirtschaftskrise 2007-2009 wird man in der Strategiearbeit noch mehr der langfristigen, gesamtgesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens gerecht werden müssen.

Kritik

Trotz einer langen Liste an Kritikpunkten wird i.A. die Notwendigkeit der strategischen Planungssysteme kaum angezweifelt. Unzufriedenheit kommt nicht daher, dass es eine strategische Planung gibt, sondern der Kern der Kritik richtet sich oft darauf, wie dieser Prozess stattfindet. Er ist heute oft zu einem rigiden, datengetriebenen Prozess zur Festlegung von Budgets und finanzieller Hochrechnungen degeneriert. Damit wird durchaus Einfluss ausgeübt, denn es werden auf seiner Basis Ressourcenallokationsentscheidungen getroffen, Entlohnungsmetriken definiert, die in den Kapitalmarkt kommunizierten Ergebniserwartungen abgeleitet etc.

Eine Überführung der Strategien in operative Pläne kann zwar anzustrebende Konsequenz des mit einem strategischen Planungssystem verbundenen Prozesses sein, hat aber selbst wenig mit Strategie zu tun, sondern ist eher ein Derivat davon. Die Erörterung wesentlicher Themen, wie etwa das Reagieren auf neue Trends, bleibt aus Sicht der Beteiligten ausgeblendet. D.h., dass es nicht gelang oder es versäumt wurde, das System ausreichend auf den mit ihm verfolgten Zweck anzupassen. Strategische Planungssysteme verfehlen oft ihren eigentlichen Zweck und finden entkoppelt von den eigentlichen Herausforderungen der Unternehmensleitung statt.

Vorgehen

Eine strategische Planung ist in größeren Unternehmen meist als jährlich wiederkehrender Prozess installiert. Er beginnt damit, dass die Unternehmensleitung den Rahmen für das Gesamtunternehmen vorgibt (Mission, Werte, Vision, Ziele) und die strategischen Geschäftseinheiten darauf aufbauend ihre Geschäftsstrategien entwickeln. Darüber wird dann mit der Unternehmensleitung verhandelt und Zielvereinbarungen werden getroffen. Sind die Strategien verabschiedet, werden sie eine mehrjährige Finanzplanung und in Budgets transformiert. Erfahrungen zeigen, dass die Umsetzung der Pläne das eigentliche Problem darstellt.

Methodik

Bevor es in einer strategischen Planung zur Entwicklung von Strategien kommt, wird meist eine strategische Analyse durchgeführt. Zu ihr gehört sowohl eine externe Analyse zur Ermittlung der Gefahren und Gelegenheiten aus dem Umfeld des Unternehmens, als auch eine interne Analyse mit Fokus auf die Stärken und Schwächen. Beide Analysen sind dann in einer Synthese zur Ermittlung der Chancen und Risiken des Unternehmens zu integrieren. Darauf aufbauend werden dann die Strategieoptionen ermittelt, bewertet und ausgewählt.