Blue-Ocean-Strategie

1. Ursprung und Begriffsabgrenzung: Die Blue-Ocean-Strategie und das damit verbundene Innovationskonzept stellen eine Methode aus dem Bereich des strategischen Managements dar, um neue Märkte mit nachhaltigen und rentablen Geschäftsmodellen zu entwickeln. Die Blue-Ocean-Strategie wurde von den INSEAD-Professoren W. Chan Kim und Renée Mauborgne entwickelt und 2004 vorgestellt.

2. Das Konzept der Value Innovation: Der Grundgedanke der Blue-Ocean-Strategie ist das Konzept der Value Innovation bzw. Wertinnovation. Durch das gleichzeitige Streben nach Differenzierung und niedrigen Kosten sollen sowohl für Kunden als auch für das Unternehmen Wert geschaffen und neue Märkte ohne relevanten Wettbewerb entwickelt werden. Das Ziel der Wertinnovation ist somit nicht auf Wettbewerb ausgerichtet, sondern darauf, den Wettbewerb irrelevant zu machen, indem das strategische Wettbewerbsumfeld geändert wird. Das Konzept der Wertinnovation stellt somit die klassischen Wettbewerbsstrategien von Michael Porter in Frage, nach der erfolgreiche Unternehmen außerhalb von Nischenmärkten entweder Kostenführer oder Qualitätsführer sind. Nach dieser strukturalistischen Strategieperspektive kann ein größerer Kundennutzen nur mit höheren Kosten für eine Produktdifferenzierung oder niedrigeren Kosten und daraus resultierenden niedrigen Preisen erreicht werden.

3. Blue-Ocean- und Red-Ocean-Märkte: Kim/Mauborgne propagieren dagegen eine rekonstruktivistische Strategiesicht, die unterstellt, dass Unternehmen das Branchenumfeld verändern können. Die Zielsetzung einer solchen Strategieinitiative besteht darin, neue Märkte mit neuen Wettbewerbsregeln zu schaffen. Hierfür wurde der anschauliche Begriff der »Blue-Ocean-Strategie« geprägt. Im Gegensatz zu den »Red Oceans«, den existierenden Märkten, lässt sich in solchen Märkten ohne etablierte Wettbewerber eine deutlich höhere Umsatzrentabilität erzielen. Das Schaffen eines »Blue Oceans« bedeutet, die Kosten zu senken und gleichzeitig den Kundennutzen zu erhöhen, um durch diese hybride Strategie den vorhandenen Wettbewerb zu umgehen (siehe Abb. "Merkmale der Red-Ocean- und Blue-Ocean-Strategie").

Bild in Originalgröße zeigen

4. Methodik und Vorgehensweise:
1) Definition der bestehenden Wertkurve: Das zentrale Analyseinstrument der Blue-Ocean-Strategie ist die Wertkurve, mit der sich das relative Leistungsprofil eines Unternehmens innerhalb einer Branche darstellen und analysieren lässt. Die Wertkurve bezieht sich auf ein Unternehmen oder eine strategische Gruppe innerhalb einer Branche. Werden mehrere Wertkurven für unterschiedliche Unternehmen in einem Chart abgebildet, entsteht die sog. Strategiekarte (Strategy Canvas, Beispiel siehe Abb. "Die Strategiekarte für 1- und 2-Sterne-Hotels und die Hotelkette Formule 1"). Die horizontale Achse einer Wertkurve wird über die kritischen Erfolgsfaktoren bestimmt, die oftmals der Marktforschung bzw. Marketing- oder Strategieunterlagen entstammen. Die vertikale Achse beschreibt das Leistungsniveau innerhalb einer Branche, das mit einer Skala von niedrig bis hoch erfasst wird. Die zu untersuchende Einheit wird nun auf der Wertkurve eingeordnet. Erhält diese Einheit einen hohen Wert für einen Faktor, bedeutet dies eine bessere Leistung im Vergleich zu Wettbewerbern (und umgekehrt). Für diese Beurteilungen können Wettbewerbsanalysen und Benchmarking-Ergebnisse herangezogen werden. Letztlich ist hier auch die Einschätzung des Managements von Bedeutung. Zusätzlich sind die Wertkurven wichtiger Wettbewerber oder relevanter strategischer Gruppen zu ermitteln. Zur Beurteilung der Leistungsstärke der Vergleichseinheiten sind ebenfalls Wettbewerbsanalysen und Benchmarking-Studien heranzuziehen.

Bild in Originalgröße zeigen

2) Entwicklung einer neuen Wertkurve: Indem die einzelnen Dimensionen der Wertkurve neu konstruiert werden, wird der Wettbewerb in gesättigten und hart umkämpften Märkten mit gleichen Produkten/Dienstleistungen und niedrigen Margen umgangen. Mit Hilfe der Wertkurve wird ein andersartiges Leistungsangebot konstruiert, das den Kunden einen echten, differenzierten Nutzen bietet. Kim/Mauborgne definieren die folgenden vier Maßnahmen, um Kernelemente zu verändern bzw. neu zu definieren und Wertkurven dadurch dauerhaft zu verändern („Four Actions Framework“, s. Abb. "Schlüsselfragen für die Entwicklung einer neuen Wertkurve"):
(1) Eliminierung: Welche Faktoren können weggelassen werden?
(2) Reduzierung: Was kann radikal gekürzt werden?
(3) Steigerung: Welche Elemente des Produkts müssen über den Branchenstandard gehoben werden?
(4) Kreierung: Welche Komponenten eines Produkts müssen neu erfunden werden?

Bild in Originalgröße zeigen

Kim/Mauborgne empfehlen sechs Wege, die bei der Rekonstruktion der Wertkette genutzt werden können („Six Paths Framework“):
(1) Die Perspektive systematisch auf weitere Branchen richten.
(2) Übergreifende Angebote in einer Branche definieren.
(3) Neue Zielgruppen in der Käuferkette finden.
(4) Komplementäre Produkte und Dienstleistungen zu einer Gesamtlösung zusammenfassen.
(5) Funktionale oder emotionale Ausrichtung der Branche überprüfen.
(6) Veränderungen im Zeitablauf erkennen.

3) Implementierung der Wertinnovation: Kim/Mauborgne setzen sich explizit mit der Realisierung einer Value Innovation bzw. Wertinnovation auseinander. In diesem Zusammenhang verwenden sie das Konzept der Tipping Point-Führung, um organisatorische Hürden zu überwinden.

5. Beispiele: Das 2005 erstmals veröffentlichte Buch von W. Chan Kim und Renée Mauborgne entwickelte sich schnell zum Managementbestseller und wurde seitdem kontinuierlich weiterentwickelt. Basierend auf empirischen Studien von mehr als 100 führenden Unternehmen wurden Beispiele von Unternehmen dargestellt, die neue, bis dahin ungenutzte Märkte erschlossen und somit den bisherigen Wettbewerb irrelevant werden ließen.
Ein populäres Beispiel für eine Blue-Ocean-Strategie ist Nintendo mit der Spielkonsole Wii, die ein neues und bis dahin unbekanntes Kundensegment für Spielkonsolenentwickler und Videospiele erreichen sollte, das von Eltern mit jungen Kindern bis hin zu Senioren reichen sollte. Nintendo entwickelte ein revolutionäres, simples und interaktives Steuerungskonzept sowie neuartige Spiele, die explizit auf die Bedürfnisse dieser neu identifizierten Zielgruppe abgestimmt waren. Dadurch stand Nintendo in diesem neu geschaffenen Markt nicht mehr im Wettbewerb zu anderen Konsolenherstellern und vermied somit den harten, ressourcengetriebenen Wettbewerb in etablierten Marktsegmenten.
Weitere Unternehmensbeispiele, bei denen in ähnlicher Weise neue Zielgruppen adressiert wurden, sind u.a. Yellow Tail Wine, Southwest Airlines, Apple, Cirque du Soleil, The Body Shop oder Nespresso.

6. Strategische Bedeutung und Kritik: Das Blue-Ocean-Konzept versucht, ein grundsätzliches Problem klassischer Wettbewerbsstrategien zu lösen. Diese Strategien verfolgen das Ziel, Marktanteile zu steigern und den Wettbewerbern im Hinblick auf Differenzierungs- oder Kostenmerkmale immer einen Schritt voraus zu sein. So entstehen Leistungen, die weit über das hinausgehen, was der Kunde eigentlich verlangt. Der zunehmende Druck auf’ die Margen führt zu einem Verdrängungswettbewerb und zu den roten Ozeanen. Mit Hilfe der Blue-Ocean-Strategie soll Nachfrage dort geschaffen werden, wo sie noch nicht besteht, indem noch nicht bediente, konkurrenzfreie Märkte entdeckt werden. Dazu bietet die Blue-Ocean-Strategie ein Instrumentarium, das nicht nur praktische Vorgehensweisen zum Finden neuer Märke umfasst, sondern sich auch dezidiert mit der Umsetzung auseinandersetzt.
Dass ein Unternehmen mit einem neuartigen Produkt am Markt erfolgreich ist und für einige Zeit eine nahezu monopolistische Marktstellung innehat, ist jedoch nicht neu. In diesem Sinne verbinden Kim/Mauborgne längst vorhandenes Managementwissen mit neuen, sehr plakativen Begriffen. Außerdem wurden einige der Konzepte des Buches bereits von anderen Autoren vorgestellt.
Aus methodischer Sicht ist zu kritisieren, dass Kim/Mauborgne zahlreiche Einzelbeispiele verwenden, welche die Blue-Ocean-Strategie nur im Nachhinein bestätigen. Zudem gibt es auch eine Reihe von Fällen, in denen Unternehmen sehr erfolgreich über einen langen Zeitraum hinweg in roten Ozeanen konkurrierten, wie z.B. Wal-Mart im Einzelhandel. Genauso gibt es Beispiele für Unternehmen, die in blauen Ozeanen gescheitert sind.