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Das Original: Gabler Wirtschaftslexikon
SWOT-Analyse
Übersicht
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1. Begriff und theoretische Einordnung
Die SWOT-Analyse verbindet die interne Analyse eines Unternehmens oder eines anderen Untersuchungsobjekts mit der Analyse seines externen Umfelds. Dabei werden Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) als interne Faktoren sowie Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) als externe Faktoren unterschieden.
In der strategischen Managementlehre lässt sich die interne Perspektive insbesondere dem Resource-based View (RBV) zuordnen, der Ressourcen und Fähigkeiten als wesentliche Grundlage von Wettbewerbsvorteilen betrachtet. Die externe Perspektive ist demgegenüber an den Market-based View (MBV) bzw. markt- und wettbewerbsorientierte Ansätze anschlussfähig, die insbesondere Markt-, Branchen- und Wettbewerbsbedingungen in den Mittelpunkt der strategischen Analyse stellen. Die SWOT-Analyse führt damit interne und externe Perspektiven in einem gemeinsamen Analyserahmen zusammen.
Die Analyse kann sich neben dem Gesamtunternehmen insbesondere auf Geschäftsfelder, Produkte, Projekte oder andere strategische Entscheidungsobjekte beziehen.
2. Vorgehensweise
Ausgangspunkt ist die Festlegung des Untersuchungsgegenstands und der Zielsetzung der Analyse. Im Rahmen der internen Analyse werden relevante Ressourcen, Fähigkeiten, Strukturen und Prozesse untersucht und zu einem Stärken-Schwächen-Profil verdichtet. Die externe Analyse erfasst insbesondere Entwicklungen von Märkten, Wettbewerb, Technologien, Regulierung sowie weitere ökonomische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen und verdichtet diese zu einem Chancen-Risiken-Profil.
Die identifizierten Faktoren sind hinsichtlich ihrer strategischen Relevanz zu bewerten und zu priorisieren. Eine bloße Sammlung möglichst vieler Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken besitzt nur begrenzten Aussagewert. Entscheidend sind vielmehr deren Bedeutung für den jeweiligen Untersuchungsgegenstand und die daraus resultierenden Zusammenhänge. Fehlende Priorisierung, allgemein formulierte Faktoren und eine unzureichende Überprüfung zugrunde liegender Annahmen können die Aussagekraft der SWOT-Analyse erheblich einschränken.
3. SWOT-Matrix und strategische Ableitungen
In einem weiteren Schritt werden die identifizierten internen und externen Faktoren in der SWOT-Matrix systematisch miteinander verknüpft. Eine methodisch prägende Systematisierung dieser Kombination von Stärken und Schwächen mit Chancen und Risiken erfolgte durch die von Heinz Weihrich entwickelte TOWS-Matrix. Für die Darstellung der Verknüpfung der vier Faktoren ist in Wissenschaft und Praxis zugleich die Bezeichnung SWOT-Matrix etabliert.
Aus der Verknüpfung lassen sich vier grundlegende strategische Entwicklungsrichtungen ableiten:
- Stärken–Chancen: vorhandene Stärken nutzen und ausbauen, um Chancen wahrzunehmen;
- Stärken–Risiken: vorhandene Stärken einsetzen, um Risiken zu begrenzen oder sich gegen diese abzusichern;
- Schwächen–Chancen: Schwächen abbauen oder erforderliche Fähigkeiten entwickeln, um Chancen nutzen zu können;
- Schwächen–Risiken: Schwächen reduzieren und zugleich die Exposition gegenüber externen Risiken begrenzen oder vermeiden.
Die SWOT-Matrix geht damit über die isolierte Erfassung einzelner Einflussfaktoren hinaus und unterstützt deren strukturierte Verdichtung zu strategischen Orientierungen.
4. Bedeutung und Grenzen
Die Stärke der SWOT-Analyse liegt in der übersichtlichen Verbindung interner und externer Einflussfaktoren. Sie unterstützt die strukturierte Beurteilung strategischer Ausgangssituationen und schafft eine gemeinsame Informationsbasis für weiterführende strategische Entscheidungen.
Ihre Aussagekraft hängt jedoch wesentlich von der Qualität der zugrunde liegenden Informationen sowie von der sachgerechten Auswahl, Bewertung und Gewichtung der Faktoren ab. Zudem können einzelne Sachverhalte je nach Betrachtungsperspektive und Bezugsrahmen unterschiedlich als Stärke, Schwäche, Chance oder Risiko eingeordnet werden. Die SWOT-Analyse ersetzt daher weder eine fundierte interne und externe Analyse noch die anschließende Bewertung konkreter Strategien. Bei wesentlichen Veränderungen der internen oder externen Rahmenbedingungen ist sie entsprechend zu aktualisieren.
Literaturverzeichnis
- Barney, J. (1991): Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 17(1), 99–120. (Grundlagenbeitrag zum Resource-based View).
- Hill, T./Westbrook, R. (1997): SWOT Analysis: It's Time for a Product Recall. Long Range Planning, 30(1), 46–52. (Klassischer kritischer Beitrag insbesondere zu Priorisierung, Konkretisierung und analytischer Qualität der SWOT-Anwendung).
- Porter, M. E. (1981): The Contributions of Industrial Organization to Strategic Management. Academy of Management Review, 6(4), 609–620. (Grundlagenbeitrag zur markt-, branchen- und wettbewerbsorientierten Perspektive des strategischen Managements).
- Weihrich, H. (1982): The TOWS Matrix—A Tool for Situational Analysis. Long Range Planning, 15(2), 54–66. (Originalbeitrag zur systematischen Verknüpfung interner und externer Faktoren).
