Direkt zum Inhalt

Projektmanagement (PM)

Definition

Projektmanagement wird als Managementaufgabe gegliedert in Projektdefinition, Projektdurchführung und Projektabschluss. Ziel ist, dass Projekte richtig geplant und gesteuert werden, dass die Risiken begrenzt, Chancen genutzt und Projektziele qualitativ, termingerecht und im Kostenrahmen erreicht werden.

GEPRÜFTES WISSEN
Über 200 Experten aus Wissenschaft und Praxis.
Mehr als 25.000 Stichwörter kostenlos Online.
Das Original: Gabler Wirtschaftslexikon

zuletzt besuchte Definitionen...

    Ausführliche Definition

    Inhaltsverzeichnis

    1. Begriff
    2. Unterscheidung von anderen, ähnlichen Begriffen
    3. Ziele
    4. PM-Methodik und Prozessmodell
      1. Projektdefinition
      2. Projektdurchführung
      3. Projektabschluss
    5. Aktuelle Entwicklungen

    Begriff

    PM umfasst die Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel zur erfolgreichen Abwicklung eines Projekts. Die DIN 69901 definiert Projektmanagement als Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projekts. Allgemeiner definiert das Project Management Institute (PMI) im PMBOK PM als Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Methoden und Techniken auf die Vorgänge innerhalb eines Projekts.

    Unterscheidung von anderen, ähnlichen Begriffen

    Von PM - im Sinn von Einzelprojektmanagement - lassen sich das Programmmanagement (als Management eines Großvorhabens mit mehreren Projekten und Teilprojekten mit gemeinsamer Zielsetzung, mehrjähriger Laufzeit und großem Budget) sowie das das Multiprojektmanagement abgrenzen. Letzeres bezieht sich auf die Planung, Steuerung und Überwachung von Projekten in einem Projektportfolio eines Unternehmens oder einer Einheit und dessen Ausrichtung an den Unternehmenszielen. Die PM-Methodik beschreibt die logische Abfolge der PM-Aufgaben im PM-Prozess. Standards liefern die internationalen Verbände, wie PMI oder IPMA (GPM) oder das Office of Government Commerce, GB mit Prince2.

    Ziele

    Mithilfe von PM soll die Projektabwicklung zur Erreichung des Projektziels in der geforderten Qualität, geplanten Zeit, mit optimalem Einsatz von Personal- und Kapitalressourcen effizient gestaltet werden.

     

    PM-Methodik und Prozessmodell

    Die Methodik des PM umfasst die Abfolge von den PM-Aufgaben Projektdefinition, -durchführung und –abschluss, mit denen die PM-Ergebnisse erzielt werden.

     

    Projektdefinition

    Im Rahmen der Auftragsklärung dient die Ausgangsanalyse der Untersuchung des Projektgegenstands und des Projektumfelds (v.a. durch eine Analyse der Stakeholder). Das Projektziel wird eindeutig und vollständig, messbar, realisierbar und terminiert definiert. Die wichtigsten Anforderungen an das Projektergebnis, die späteren Abnahmekriterien und die Abgrenzung des Projekts werden beschrieben. Risiken, die das Projektziel gefährden können, die aber eventuell bewusst eingegangen werden, werden identifiziert. In der Risikoanalyse wird das potenzielle Risiko mit Schadensmaß und Eintrittswahrscheinlichkeit eingeschätzt. Präventivmaßnahmen zur Vermeidung und Gegenmaßnahmen für den Fall des Eintritts werden erarbeitet. Gegensteuerungsmaßnahmen und Risikozuschläge gehen in den Projektplan ein. Das Projekt wird im Rahmen der Grobplanung in einem Projektstrukturplan nach objektiven, funktionalen und/oder zeitlichen Kriterien heruntergebrochen. Je nach Projektumfang werden Teilprojekte definiert. Phasen mit Arbeitspaketen sowie Meilensteinen werden festgelegt. Eine erste Aufwand- und Ressourcenschätzung wird vorgenommen. Hilfestellung bei der Strukturierung leisten Vorgehensmodelle mit den für die Projektart typischen Phasen und Arbeitspaketen. Aus den im Strukturplan benannten Arbeitspaketen werden die erforderlichen Qualifikationen abgeleitet, diesen dann Rollen und möglichst bereits Personen zugeordnet. Es folgt eine Beschreibung der Projektorganisation. Wichtig für eine erfolgreiche Einführung der Projektorganisation ist die klare Festlegung der Rollen und Gremien mit deren Entscheidungskompetenzen und Verantwortlichkeiten und der Berichtswege. Zur Projektorganisation gehören zumindest Auftraggeber (Kunde), Projektleiter (Projektmanager) und Projektteam. Der Projektleiter hat gegenüber dem Projektteam projektbezogene und i.d.R. fachliche Weisungsbefugnis (Matrix-Projektorganisation). Die Feinplanung setzt auf dem zeitlich orientierten Projektstrukturplan auf und benennt - zunächst für die erste(n) Projektphase(n) - die notwendigen Aktivitäten (oder Vorgänge) mit ihren Abhängigkeiten. Personalaufwand und Kosten werden geschätzt und Ressourcen unter Berücksichtigung ihrer Verfügbarkeiten zugeordnet. Die Verfügbarkeiten sind im Mitarbeitereinsatzplan auf Basis der Terminkalender aller Projektteammitglieder festgehalten. Auf dieser Basis entsteht ein verbindlicher Durchführungsplan (Balken- oder Netzplan) mit konkreten Terminen (Dauer). Die Kostenplanung wird detailliert. Durch Bestimmung der zahlungswirksamen Kosten lässt sich eine projektbezogene Finanzmittel-Bedarfsplanung ableiten und ggf. eine Projektfinanzierung einleiten. Die sich anschließende Wirtschaftlichkeitsrechnung stellt den quantifizierbaren Nutzen den gesamten Kosten (inkl. Personalkosten) gegenüber und liefert einen wesentlichen Entscheidungsparameter für die Durchführung des Projektes. Die Vereinbarungen über Lieferungen und Leistungen der Vertragspartner (v.a. Auftraggeber und Projektleiter als Auftragnehmer) werden im Rahmen des internen und externen Vertragsmanagements schriftlich als Projektvertrag dokumentiert. Zum Abschluss erfolgt eine Projektstartbesprechung (Kickoff-Veranstaltung), in der alle Projektbeteiligten umfassend informiert werden. Projektziel, Risiken, Planung werden besprochen und Projektspielregeln entwickelt. Ziel ist die Handlungsfähigkeit aller Beteiligten ab diesem Zeitpunkt für die gesamte Laufzeit.

     

    Projektdurchführung

    Die Projektplanung wird nach und nach verfeinert, Arbeitsaufträge werden erteilt und abgearbeitet. Das Projektcontrolling umfasst Planungs- und Kontrollaufgaben: Soll-Ist-Vergleiche (auf der Basis der Netzpläne und Rückmeldungen der Mitarbeiter) begleiten den Projektfortschritt; Abweichungen werden kritisch beobachtet (Trendanalysen), deren Auswirkungen prognostiziert und Gegensteuerungsmaßnahmen eingeleitet. Probleme erfordern Entscheidungen z.B. bezüglich der Änderung von Planvorgaben durch einen Lenkungsausschuss. Da der Projektfortschritt i.Allg. keine direkte Aussage über den Grad der Fertigstellung erlaubt, ist in bestimmten Abständen eine Restaufwandschätzung vorzunehmen. Alternativ erlauben zeitlich dicht aufeinander folgende Meilensteine mit konkreten Teilergebnissen eine Einschätzung des Projektstandes. Im Rahmen des Risikomanagement werden Risiken immer wieder neu eingeschätzt, Gegensteuerungsmaßnahmen werden eingeleitet und überwacht. Wesentliche Risiken werden an das zentrale Risikomanagementsystem des Unternehmens (internes Kontrollsystem (IKS) und/oder KonTraG) gemeldet. Kostenpläne und Offene-Punkte-Listen werden aktuell gehalten. In einer Projektakte (Handbuch) erfolgt fortlaufend die Dokumentation der PM-Ergebnisse. Überzeugende und vertrauensvolle Information und Kommunikation innerhalb des Teams und seines Umfeldes sollte im Berichtswesen (z.B. Statusberichte oder Newsletter) und in der Besprechungskultur ihren Niederschlag finden. Motivation, gegenseitige Wertschätzung, der respektvolle Umgang mit Konflikten und eine Klarheit in den Aufgabenstellungen sind weitere Indikatoren für eine erfolgreiche Information und Kommunikation. Den von den Veränderungen durch das Projekt Betroffenen sollte Verständnis entgegengebracht werden, um Verunsicherungen entgegenzuwirken. Projekte geraten nicht selten langsam und unbemerkt in eine Schieflage. Ein gutes Multiprojektcontrolling, übergreifendes Risikomanagement, Audits und ein etabliertes Frühwarnsystem können frühzeitig Fehlentwicklungen und Handlungsoptionen aufzeigen. Folge kann ein Krisenmanagement sein, das zur Projektsanierung oder Neuausrichtung führt. Die Option eines vorzeitigen Projektabbruchs wird gerade bei lange laufenden Großprojekten und euphorischen Teams tabuisiert und viel zu spät bedacht und entschieden.

     

    Projektabschluss

    Der Projektleiter stellt sicher, dass Projektziel und Ergebnis vollständig und in der vereinbarten Qualität (gemäß den Abnahmekriterien) vorliegen. Der Auftraggeber nimmt das Ergebnis formal ab und entlastet Projektleiter und Teammitglieder. In einer Projektabschlussbesprechung (Touchdown) reflektiert das Team den Projektverlauf, diskutiert und dokumentiert Erfahrungen, Erkenntnisse und Verbesserungsvorschläge (Erfahrungslernen). Im Rahmen einer Nachkalkulation wird die Planung den tatsächlichen Aufwänden, Terminen und Kosten gegenübergestellt. Die erreichten Nutzendimensionen können und sollten im späteren Verlauf zur Überprüfung der Wirtschaftlichkeitsrechnung ermittelt werden (Nutzeninkasso). Die Projektorganisation wird aufgelöst.

     

    Aktuelle Entwicklungen

    Folgende Trends zeichnen sich ab:

    • Projekte gelten heute als wesentlicher Motor für die Gestaltung von Veränderungsprozessen in Unternehmen. Projekte werden sich also noch stärker an Unternehmenszielen und -strategien ausrichten. Folglich wird der Projekterfolg zunehmend am Beitrag zu den Unternehmenszielen gemessen werden. Das gilt nicht allein für das einzelne Projekt, sondern auch für die in vielen Fällen stark vernetzte Projektlandschaft. Hier gewinnt das Multiprojektmanagement an Bedeutung.
    • Die Erfahrungen aus gescheiterten Projekten oder solchen mit erheblichem Zeitverzug und immenser Budgetüberschreitung messen einem systematischen Risikomanagement einen hohen Stellenwert zu.
    • Einhergehend mit der Globalisierung und den verschieden Arten des Outsourcing oder off-, near-by-shorings stellen sich neue Herausforderungen an die Führung von Projekten im internationalen und interkulturellen Kontext. Dazu gehört die Führung virtueller - über Standorte international verteilter - Projektteams. Die soziale Kompetenz aller Projektbeteiligten wird zum wichtigen Qualifikationsmerkmal.
      Vgl. Internationales Projektmanagement.
    • Zur kritischen Bewertung der Projektkompetenz eines Unternehmens werden in zunehmender Weise Reifegradmodelle herangezogen. Am bekanntesten hier ist das Referenzmodell CMMI des Software Engineering Institutes. Mit dem OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) bietet mittlerweile das PMI ein Referenzmodell speziell für das Projektmanagement.

    zuletzt besuchte Definitionen...

      Mindmap Projektmanagement (PM) Quelle: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/projektmanagement-pm-46130 node46130 Projektmanagement (PM) node42861 Projekt node46130->node42861 node34792 Gründung node48102 vollständige Enumeration node46854 Operations Research (OR) node48102->node46854 node35403 Ersatzprobleme node35403->node46854 node40139 Netzplantechnik node46854->node46130 node46854->node40139 node49798 Venture Team node49605 Taskforce node49798->node49605 node28193 Arbeitsgruppe node49605->node46130 node49605->node28193 node30139 Aufgabe node49605->node30139 node42511 Sanierung node44799 Reorganisation node42861->node44799 node39791 Norm node42861->node39791 node42861->node30139 node52714 Interim Management node52714->node46130 node52714->node34792 node52714->node42511 node44221 Projektorganisation node44221->node46130 node45094 Organisation node41708 Matrix-Projektorganisation node41708->node46130 node41708->node44221 node41708->node45094 node47840 Warteschlangentheorie node47840->node46854
      Mindmap Projektmanagement (PM) Quelle: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/definition/projektmanagement-pm-46130 node46130 Projektmanagement (PM) node42861 Projekt node46130->node42861 node41708 Matrix-Projektorganisation node41708->node46130 node52714 Interim Management node52714->node46130 node49605 Taskforce node49605->node46130 node46854 Operations Research (OR) node46854->node46130

      News SpringerProfessional.de

      • Persönlichkeit und Motivation müssen stimmen

        Beim Besetzen vakanter Stellen achten Vertriebsleiter oft stärker auf die fachliche Qualifikation der Bewerber als auf deren Persönlichkeit und Motivation. Michael Schwartz, Leiter des Instituts für integrale Lebens- und Arbeitspraxis in Esslingen, erläutert, warum diese beiden Faktoren im Vertrieb so wichtig sind.

      • Neue Recruitingstrategien gegen den Fachkräftemangel

        Für den deutschen Mittelstand wird der Fachkräftemangel zum Geschäftsrisiko, zeigen Studien. Und die Situation soll sich noch verschärfen. Höchsten Zeit also, bei der Personalbeschaffung neue Weg zu gehen, so Gastautor Steffen Michel. 

      • Weniger IPO-Prospekt, dafür mehr Anlegerschutz

        Wer sich bislang per Börsengang Geld am Kapitalmarkt besorgen wollte, musste einen aufwendigen Prospekt erstellen. Eine Neuregelung sorgt jetzt bei kleineren IPOs (Initial Public Offering) für Abhilfe. Wie die Voraussetzungen aussehen, erklärt Rechtsanwalt Jörg Baumgartner in seinem Gastbeitrag.

      • Whatsapp startet Business-Offensive

        Im Servicefall können Verbraucher einige Unternehmen bereits über den Messenger-Dienst Whatsapp kontaktieren. Doch was passiert, wenn der Kundenservice Nachrichten initiativ versendet? Ein neues Business-Tool soll genau das ermöglichen.

      • Kundennutzenmodelle im B2B-Vertrieb von E-Marktplätzen

        Elektronische B2C-Marktplätze müssen ihre über Jahre errungene dominante Marktstellung in Gewinne umzumünzen, ohne ihre Marktstellung zu gefährden. Dazu gehört, Preise für langjährige Händler drastisch zu erhöhen. Kundennutzenmodelle spielen dabei eine wichtige Rolle.

      • "Belastete Geschäftsmodelle sind meistens nicht genug innoviert"

        Der ehemalige Roland-Berger-Krisenberater Thomas Knecht hat an der Spitze von Hellmann den Turnaround des weltweiten Logistikers geschafft. Branche und Wirtschaft fordert er zu mehr Wachsamkeit auf. Im Interview spricht er über Anpassungsfähigkeit und Insolvenzschutz.

      Autoren der Definition und Ihre Literaturhinweise/ Weblinks

      Bernhard Hobel
      Head of Department Target & Process Architecture,
      Central Division Global Business Architecture,
      Munich Re
      Head of Department Target & Process Architecture
      Silke Schütte

      Literaturhinweise SpringerProfessional.de

      Springer Professional - Die Flatrate für Fachzeitschriften und Bücher
      Wir befinden uns im Zeitalter eines noch nie dagewesenen Fortschritts, in dem moderne Kommunikations- und Transportmittel weltweiten Handel möglich machen. Künstliche Intelligenz, billige Speicherkapazitäten, lernende Systeme und allumfassende …
      In diesem Kapitel soll es um die Systematik des Vorgehens innerhalb der Planung, Kontrolle und Steuerung von Projekten zur Gründung von Genossenschaften sowie deren Betriebszwecke in der kommunalen Energieversorgung gehen. Hier können sich zwar …
      In Übereinstimmung mit Kap. 15 dieses Buches wurde vom Autor das Modell eines Fortbildungsplans für Projektmanagement entwickelt, dessen Aufbau in groben Zügen hier wiedergegeben ist. Der hieraus abgeleitete mehrwöchige Fortbildungskurs für …

      Sachgebiete