Personalwirtschaft

von Professor Dr. Günther Schanz

I. Begriffliches

Mit dem Begriff Personalwirtschaft ist der Umgang mit lebendiger Arbeit in Wirtschaftsorganisationen bzw. Unternehmen gemeint. Alternative Bezeichnungen sind Personalwesen, Personalmanagement, teilweise auch Personalpolitik sowie Human Resource Management. Die Präferenz für Personalwirtschaft ergibt sich aufgrund folgender Überlegungen:

Personalwesen erscheint wegen des darin mitschwingenden fürsorglich-patriarchalischen Elements nicht mehr zeitgemäß.

Personalmanagement steht auf der gleichen begrifflichen Ebene wie Produkt-, Projekt-, Informationsmanagement usw. und bekommt damit einen technokratischen Anstrich, der den Besonderheiten von lebendiger Arbeit unzureichend Rechnung trägt.

Personalpolitik ist begrifflich zu eng angelegt.

Human Resource Management berücksichtigt, dass lebendige Arbeit v.a. als Erfolgspotenzial zu betrachten ist. Allerdings ist es nicht erforderlich, dies mithilfe eines angelsächsischen Wortes zum Ausdruck zu bringen.

Deutlicher als alle anderen Begriffe macht Personalwirtschaft zudem darauf aufmerksam, dass der Personaleinsatz sich an Effizienzkriterien zu orientieren hat; ferner, dass das sich damit befassende Forschungs- und Lehrgebiet einen Teilbereich der Betriebswirtschaftslehre darstellt, der damit auch Personalwirtschaftslehre heißen sollte.

Personal ist zunächst eine Sammelbezeichnung für die Arbeitnehmer bzw. Beschäftigten eines Unternehmens. Die von ihm eingebrachte Ressource ist Arbeit. Da aber auch Maschinen und Geld arbeiten, wird in Bezug auf Personal bewusst von lebendiger Arbeit gesprochen. Dies betont zugleich den prinzipiellen Subjektcharakter des arbeitenden Menschen, der ihn von anderen Produktionsfaktoren grundlegend abhebt.

Die Subjektstellung lässt sich durch personalwirtschaftliche Individualisierung berücksichtigen. Als Gestaltungskonzept interpretiert, läuft Individualisierung darauf hinaus, dass der prinzipiellen Einmaligkeit des arbeitenden Menschen bzw. den interindividuellen Unterschieden systematisch Rechnung zu tragen versucht wird.

Personalwirtschaftliches Gestalten und Handeln lässt sich zwei Problemkreisen zuordnen, nämlich erstens der personellen Verfügbarkeit und zweitens der personellen Wirksamkeit.

II. Erster Problemkreis: Personelle Verfügbarkeit

Personelle Verfügbarkeit betrifft die folgenden Gestaltungs- und Handlungsfelder: Ermittlung des Personalbedarfs, Anpassung der personellen Kapazität, Personalauswahl/Selektionsentscheidungen, Einstellung und Eingliederung, Arbeitszeitgestaltung sowie Trennung von Mitarbeitern.

1. Ermittlung des Personalbedarfs

Die Ermittlung des Personalbedarfs ist eine zukunftsorientierte Aktivität und damit Teil personalplanerischer Maßnahmen. Ziel ist die Verwirklichtung einer langfristig angemessenen Personalstruktur in quantitativer und qualitativer Hinsicht.

2. Anpassung der personellen Kapazität

Die Anpassung der personellen Kapazität stellt sich dar als

– Maßnahmen der Personalgewinnung (Personalbeschaffung, Personalrekrutierung);

– Personelles Disponieren bei unverändertem Personalbestand, Anordnung von Mehrarbeit oder Kurzarbeit, innerbetriebliche Versetzungen, Umwandlung von Arbeitsverträgen und Personalleasing (Arbeitnehmerüberlassung) oder Überstundenabbau sowie

– Maßnahmen der Personalreduzierung durch Ausnutzung des natürlichen Personalabgangs (Fluktuation, Erreichen des Rentenalters etc.), Ausscheiden infolge vorzeitigen Ruhestands und Abschluss von Aufhebungsverträgen sowie durch Massenentlassungen.

3. Personalauswahl

Personalauswahl erfolgt in der Absicht, die Eignung von möglichen künftigen Mitarbeitern im Hinblick darauf festzustellen, ob sie die ihnen zugedachten Aufgaben auch tatsächlich erfüllen können. Dies herauszufinden ist Anliegen der Eignungsdiagnostik.

4. Einstellung und Eingliederung

Durch die Einstellung wird das Arbeitsverhältnis im juristischen Sinn begründet. Grundlage ist ein Arbeitsvertrag, hinsichtlich dessen Zustandekommen der Grundsatz der Abschlussfreiheit gilt. Fördern lässt sich die fachliche und persönliche Eingliederung in das Unternehmen durch Eingliederungsprogramme (z.B. Seminar zum Kennenlernen des Unternehmens, Aushändigung eines „Handbuchs für neue Mitarbeiter” etc.). Wirksam erleichtern werden kann sie durch Stellung eines Paten (Patensystem).

5. Arbeitszeitgestaltung

Wichtigste Grundlage für die Gestaltung der Arbeitszeit ist das Arbeitszeitgesetz. Darüber hinaus ist die Arbeitszeit eine Domäne kollektivvertraglicher Vereinbarungen (Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen). In Ausnahmefällen ist eine individualrechtliche Regelung möglich. Gestalten lässt sich die Arbeitszeit in chronometrischer (Dauer der Arbeitszeit) und chronologischer (Lage der Arbeitszeit) Hinsicht. Hier wie dort ist die Angabe eines Bezugszeitraums erforderlich. Gängige Bezugszeiträume sind der Arbeitstag, die Arbeitswoche, der Arbeitsmonat und das Arbeitsjahr. Hinzu kommt gegebenenfalls die Saison, neuerdings vermehrt auch die gesamte Dauer des Erwerbslebens bzw. die Lebensarbeitszeit.

6. Trennung von Mitarbeitern

Eine (im juristischen Sinn) unproblematische Form der Trennung liegt vor, wenn ein Arbeitnehmer das Arbeitsverhältnis von sich aus kündigt. Geht die Trennungsabsicht vom Unternehmen aus, kompliziert sich die Sachlage erheblich, denn eine Entlassung ist nur bei Vorliegen besonderer Gründe möglich (Kündigung). Die natürlichste Art der Trennung stellt das Ausscheiden von Mitarbeitern durch Erreichen der Altersgrenze dar. In psychisch-sozialer Hinsicht ist sie jedoch häufig keineswegs problemlos. Durch einen gleitenden Übergang in den Ruhestand (flexible Altersgrenze) kann das Überwechseln in den dritten Lebensabschnitt erleichtert werden.

III. Zweiter Problemkreis: Personelle Wirksamkeit

Personelle Wirksamkeit betrifft folgende Gestaltungs- und Handlungsfelder: Mitarbeiterqualifizierung, Laufbahngestaltung, Aufgabengestaltung, Entgeltgestaltung sowie Personalführung.

1. Mitarbeiterqualifizierung

Vornehmlich als Folge des Technikwandels und des allgemeinen Bedeutungsgewinns von Wissen hat die (Aus- und) Weiterbildung der Mitarbeiter einen zunehmend hohen Stellenwert bekommen. Daneben erfordert die stärkere Verbreitung von Gruppen- und Teamarbeit sowie veränderte Anforderungen an Vorgesetzte ein hohes Maß an Sozialkompetenz. Aus Unternehmensperspektive bedarf es vor diesem Hintergrund eines proaktiven Qualifikationsmanagements; aus Mitarbeitersicht besteht Anlass, in der permanenten Qualifizierung einen integrativen Bestandteil des Arbeitslebens zu erblicken. Im Konzept der (qualifikationsbezogenen) Personalentwicklung sind beide Interessenrichtungen berücksichtigt.

2. Laufbahngestaltung

Beschaffenheit und Ausrichtung der in Unternehmen existierenden Laufbahn- bzw. Karrieresysteme (Karriereplanung) determinieren die beruflichen Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter. Bei neutraler Verwendung des Karrierebegriffs ist dabei neben der vertikalen (hierarchischer Auf- oder Abstieg) auch an die horizontale (Wechsel in neue Funktionsbereiche) und zentripetale (stärkere Einbezogenheit in Entscheidungen) Entwicklungsrichtung zu denken. In der Praxis überlappen sich die erwähnten Entwicklungsrichtungen teilweise. Aufgabe der Potenzialbeurteilung ist es, das Entwicklungspotenzial von Mitarbeitern abzuschätzen.

3. Aufgabengestaltung

Das Erfordernis einer „menschengerechten” Gestaltung der Arbeit bezieht sich auf den Arbeitsplatz, die Arbeitsumgebung und v.a. auf den Arbeitsinhalt. Die arbeitswissenschaftlich-ergonomische Gestaltung des Arbeitsplatzes (Ergonomie) muss sich sowohl an den Aufgaben als auch an den sich aus der Aufgabenerfüllung ergebenden Belastungen und Beanspruchungen orientieren. Faktoren der Arbeitsumgebung

v.a. Beleuchtung, Farbe im Arbeitsraum, Schall und Lärm, Klima

wirken von außen auf den Arbeitsplatz ein. Bei unzweckmäßiger Gestaltung machen sie sich durch Belastung und Beanspruchung bemerkbar und sind daher als Leistungsvoraussetzungen zu interpretieren. Die Gestaltung des Arbeitsinhalts nimmt Einfluss auf die (intrinsische) Motivation.

4. Entgeltgestaltung

Entgelthöhe und Entgeltstruktur sind hier zu Lande weitgehend eine Domäne kollektivvertraglicher Regelungen. Nur bei der Entlohnung von Führungskräften gibt es beträchtliche Spielräume für einzelvertragliche Abmachungen. Daher können hier Anreizaspekte von Entgeltsystemen und Individualisierungsgesichtspunkte stärker berücksichtigt werden (Cafeteria-System, Individualisierung). Aus motivationaler Sicht ist davon auszugehen, dass das Entgelt ein (nahezu) universelles Mittel der Bedürfnisbefriedigung darstellt, dazu geeignet, eine Vielzahl individueller Motive anzusprechen. Dies erschwert es gelegentlich, seine Wirkungen auf das Arbeitsverhalten abzuschätzen.

5. Personalführung

Personalführung ist zielgerichtetes soziales Einflusshandeln (Führung). Wird sie als eine Beziehung interpretiert, in der eine Person eine oder mehrere andere Person(en) bei der Durchführung einer gemeinsamen Aufgabe anweist, koordiniert und überwacht, so sind damit grundlegende Führungsaktivitäten angesprochen.

An führungstheoretischen Grundpositionen ist zu unterscheiden zwischen

– dem eigenschaftstheoretischen Ansatz, in dessen Mittelpunkt zur Führung (angeblich) prädestinierende Persönlichkeitsmerkmal stehen (Eigenschaftstheorie der Führung),

– dem situationstheoretischen Ansatz, der die situativen Merkmale des Führungshandelns in den Vordergrund stellt (Situationstheorien der Führung),

– dem Weg-Ziel-Ansatz der Führung, der nicht den Vorgesetzten, sondern die zu führenden Mitarbeiter mit der Begründung fokussiert, dass sich Führungserfolg in deren (leistungsbezogenen) Verhalten niederschlägt, sowie

– die Substitutionstheorie der Führung, die nach den Bedingungen fragt, unter denen sich Führung erübrigt.