Synergieffekte

1. Begriff: Das »Synergie-Konzept« ist mittlerweile ein fester Bestandteil der Strategielehre. Es geht vermutlich auf Ansoff (1965) zurück, der Mitte der 1960er-Jahre ein auf Synergien basierendes Konzept der Corporate Strategy entwickelte. Er beschrieb Synergien als einen Effekt, der es einem Unternehmen ermöglicht, durch Kombination seiner Produkt-Markt-Stellungen einen Wert zu schaffen, der höher ist als die Summe der einzelnen Unternehmensteile. Das heisst, dass der Ertrag vom Ganzen mehr ist als die Summe der Erträge der einzelnen Teile (2+2=5).

Der Begriff der Synergie leitet sich vom griechischen Wort synergo ab und bedeutet soviel wie die gemeinsame Verrichtung von Tätigkeiten bzw. das Zusammenwirken von mehreren Beteiligten. Syn bedeutet mit und ergo bedeutet Arbeit.

Anwendung erfährt der Begriff insbes. im Strategischen Management, und dort in der Corporate Strategy. Hier sind die Synergien die Quelle des Mehrwerts, den das Gesamtunternehmen zusätzlich zur Summe der Werte der separaten Geschäfte im Portfolio generiert. Man spricht hier deshalb auch von geschäftseinheitenübergreifenden Synergien ("Cross-Business Synergies"). Deshalb werden Diversifikationsentscheidungen und diversifizierte Unternehmen meist mit der Existenz von Synergien begründet.

Einer der Mechanismen zur Diversifikation sind Mergers & Acquisitions. Auch dort wird das Premium, das zu bezahlen ist, um die Kontrolle über das Zielunternehmen zu erlangen, meist mit der Realisierung von Synergienpotenzialen legitimiert. Annahme ist hier, dass die bewertungsrelevanten Zukunftserfolge des neuen Verbundunterrnehmens größer als die Summe der Zukunftserfolge der vormals selbständigen Unternehmen sein werden

.2. Ziele: Die mit der Realisierung von Synergien verfolgten Absichten können sehr vielfältig sein. Häufig anzutreffen sind die (1) Steigerung der Effizienz durch geschäftseinheitenübergreifende Zusammenarbeit zur Ausnutzung von Skalen-, Scope- und Lernvorteilen (z.B. Einrichtung eines „Shared Service Center), (2) Steigerung des Wachstums z.B. durch Cross-Selling, Produkt-Bundling oder die gemeinsame Entwicklung von (integrierten) Produkten und Lösungen, (3) Verminderung des Kapitalmarktdrucks, da Multi-Business Unternehmen vom Kapitalmarkt oft mit einem Abschlag bewertet werden, (4) das Verfolgen  integrierter Geschäftsmodelle, um Kunden Gesamtlösungen anbieten zu können, oder (5) zur Nutzung von Wissen und anderen wichtigen Ressourcen und (Kern-) Kompetenzen in möglichst vielen Geschäftseinheiten.

3. Typen von Synergien: Folgende vier Typen von Synergien lassen sich unterscheiden: (1) Operative Synergien, die sich aus der gemeinsamen Nutzung operativer Ressourcen in verschiedenen Geschäften ergeben (z.B. gemeinsamer Vetrieb), (2) Managementsynergien, die sich aus bestimmten Fähigkeiten, die auf der Corporate Ebene angesiedelt sind, für die Geschäfte ergeben (z.B. eine Data-Mining-Kompetenz), (3) finanzielle Synergien, die sich aus der Reduktion des Gesamtrisikos, dem günstigeren Zugang zu Kapital und dessen optimierender Allokation sowie der Besteuerung ergeben, sowie (4)  Marktmachtsynergien, die sich aus der Ausnutzung einer vergrösserten Marktmacht und der damit verbundenen Reduktion des Wettbewerbs ergeben.

4. Merkmale: Der Begriff der Synergieeffekte bezieht sich auf die realisierten Netto-Synergien. Ausgangspunkt ist das vorhandene Synergienpotential. Das Synergiepotential ist vom Verwandtschaftsgrad der Geschäfte im Portfolio sowie von der Abgrenzung der operativen Einheiten abhängig. Was dann von diesem Synergienpotential realisiert werden soll, ist Gegenstand eines strategischen Entscheids. Von den realisierten Synergien sind dann noch die direkten und indirekten Kosten abzuziehen, die durch das Realisieren dieser Synergien entstanden sind: Koordinationskosten, Kontrollkosten, Differenzierungsverluste (z.B. Markenverwässerung bei Mehr-Marken-Unternehmen), Flexibilitätsverluste bei Portfoliorestrukturierungen usw. Erst dann ist man bei den tatsächlich eingetretenen Synergieeffekten angelangt.

5. Herausforderungen: Somit ist auch zwischen den geplanten von den letztendlich realisierten Synergieeffekten zu unterscheiden. Die Realisierung von Synergien ist anspruchsvoll, da sie auf der Bereitschaft zur Zusammenarbeit, also auf dem Vorhandensein von sozialem Kapital, aufbaut. Studien haben jedoch gezeigt, dass die geplanten positiven Netto-Synergien oft nicht realisiert werden können und dadurch Unternehmenswert vernichtet wird. Auch aus diesem Grund werden viele diversifizierten Unternehmen seitens des Kapitalmarktes mit einem sogenannten "conglomerate discount" belegt, d.h. das gesamte Unternehmen hat einen geringeren Wert als die Summe seiner Teile, und ist damit wertvernichtend.

Erzielt werden Synergien offenbar durch Koordination, d.h. das Management von Verknüpfungen zwischen Aktivitäten verschiedener operativer Einheiten. Diese Koordination basiert auf einer bewussten Entscheidung gegen eine vollständige Autonomie der einzelnen Geschäfte. Im Falle von Mergers & Acquisitions (M&A) findet diese Koordination nach dem Closing der Transaktion über das Integrationsmanagement statt.

Der Gefahr der Überschätzung der Synergien versucht man bei M&A dadurch zu begegnen, indem man einerseits Vergleichswerte anderer abgeschlossener Transaktionen heranzieht, andererseits aber durch eine saubere Due Diligence sich schon vorher ein möglichst realistisches Bild verschafft oder sich über ein Cultural Audit detailliert auf die Herausforderungen in der Integrationsphase vorbereitet.

Um diesen Gefahren aber systematisch entgegenzutreten braucht es einen geeigneten organisatorischen Kontext für ein Synergienmanagement. Besonders erfolgskritisch sind dabei die Anreiz- und Kontrollsysteme, der Kontrollmodus der Zentrale, die Fähigkeiten der Manager, die Unternehmenskultur, die Gesamtunternehmensstrategie sowie die Organisationsstruktur.