Personalmanagement

engl. Human Resource Management; Summe aller personalen Gestaltungsfelder und Einzelmaßnahmen zur Unterstützung der aktuellen und zukünftigen Unternehmensentwicklung (Business Development) und der damit einhergehenden Veränderungsprozesse (Organisationsentwicklung). Vergleichbare Begriffe sind Personalwesen, Personalwirtschaft.

Grundlegende Entwicklungen im Personalmanagement

Mit dem Entstehen industrieller Großbetriebe ist die Entwicklung des Personalmanagements im institutionellen und funktionalen Sinne verbunden. Davor prägt der Eigentümer/Unternehmer in den kleinen Handels-, Handwerks- und Industriebetrieben die Personalarbeit. Er alleine lenkt seinen Betrieb nach seinen eigenen Vorstellungen. Bedingt durch das Unternehmenswachstum kann der Eigentümer mit der Zeit nicht mehr alleine alle Anweisungen geben. Es werden Regelungen zur Verteilung von Kompetenzen und Funktionen notwendig. Dem Unternehmer nachgelagerte Führungsebenen entstehen. In den industriellen Großbetrieben ist daneben eine fortschreitende Spezialisierung von Teilfunktionen erkennbar. Damit einher geht die Einrichtung von Lohnbüros. Schließlich wird in der Mitte des 19. Jahrhunderts, also bereits zu Beginn der industriellen Revolution,  die Forderung nach mehr Demokratie in den Betrieben formuliert. Arbeiter organisieren sich, fordern u.a. höhere Löhne, das Verbot von Kinderarbeit und eine Versorgung im Krankheitsfalle und wollen in Fragen der Führung und Arbeitsorganisation mitsprechen. Durch die Sozialgesetze des deutschen Reichskanzlers Otto von Bismarck und durch die Zunahme vielfältiger arbeitsrechtlicher Regelungen werden weitere institutionelle und funktionale Regelungen in den Unternehmen notwendig.

Die institutionelle Perspektive des Personalmanagements adressiert die Träger bzw.  die Personenkreise, die in Organisationen mit der Personalarbeit befasst sind. Die funktionale Perspektive des Personalmanagements knüpft demgegenüber unmittelbar an den Aufgaben an, die zur effektiven Steuerung der Leistungsprozesse in der Personalarbeit abzudecken sind. Wie diese Aufgaben erfüllt werden und wem diese zugeteilt werden, bleibt hier zunächst offen. Auf Wunderer/v. Arx (1998) geht die nachfolgende Abbildung zurück, die die Entwicklung der inhaltlichen Schwerpunkte der Personalarbeit in zeitlichen Etappen darlegt.

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Abb.1.: Entwicklungsphasen der Personalarbeit nach Wunderer/v. Arx (1998)

Führt man diese Systematik fort, dann können die beiden Dekaden ab dem Jahr 2000 wie folgt charakterisiert werden (vgl. auch Scholz 2014):

• ab 2000: Prozessoptimierung und Prozessintegration (Electronic Human Resource Management); in den Organisationen sind einerseits eine fortschreitende Computerisierung und andererseits ein Trend hin zur Integration und Digitalisierung von Arbeitsabläufen mittels IT-gestützter ERP-Systeme festzustellen. Diese Entwicklung hält auch heutzutage an. 

• ab 2010: Rückbesinnung auf den Mehrwert einer starken Personalabteilung (HR- Business-Partner-Diskussion); durch die konsequente Implementierung von ganzheitlichen Konzepten zum Geschäftsprozessmanagement unterliegen organisationsinterne Prozesse einem hohen Kosten- und Restrukturierungsdruck. IT- und Prozess-Outsourcing ist somit  eine Handlungsoption. Betriebliche Querschnittsfunktionen mit mittlerem bis hohem administrativem Anteil können auch durch organisationsexterne Dienstleister bedient werden. Die Nutzung von am Markt verfügbaren Dienstleistungsangeboten (Sourcing-Möglichkeiten) lassen nicht nur Kostenvorteile entstehen, sondern ermöglichen daneben interne Kapazitätsverlagerungen zugunsten strategischer Aufgaben. Die Tendenz der Auslagerung von Personalprozessen ist daher nur folgerichtig, vor allem mit Blick auf die nicht-strategischen, transaktionsorientierten Anteile der Personalarbeit.

Referenzmodelle des Personalmanagements

Das Personalmanagement, die personalen Lösungsmuster einer Organisation, basieren auf organisationsinternen und -externen Analyse- und Diagnoseprozessen und berücksichtigen vielfältige, interdisziplinär verzahnte Denk- und Erkenntnismodelle aus der Wissenschaft, der Consulting- und Unternehmenspraxis. Die entwickelten Lösungsmuster spiegeln dabei die aktuellen Handlungsoptionen und Gestaltungsnotwendigkeiten einer Organisation wieder und sind insoweit vorläufig, als dass sie regelmäßig an die Entwicklungen der organisationsrelevanten Umwelt angepasst und bei Bedarf komplett neu konzipiert werden müssen. Die zentralen Gestaltungsfelder des Personalmanagements zielen darauf ab, den Erhalt und die Fortentwicklung von Organisationen nachhaltig zu befördern.

Referenzmodelle, wie das der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP e.V.), setzen auf diesen Überlegungen auf; vgl. Abbildung 2.

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Abbildung 2.: Referenzmodell eines professionellen Personalmanagement (in Anlehnung an DGFP e.V. 2012)

Hierzu werden bewährte personale Lösungsmuster erfolgreicher Unternehmen etwa in Benchmarking-Prozessen miteinander verglichen, um am Ende verallgemeinerbare, also generische Lösungsmuster ableiten zu können. Referenzmodelle stellen insoweit reflektiertes („geronnenes“) Erfahrungswissen aus der Unternehmenspraxis zur Verfügung. Auf diese können anderer Unternehmen bei der konkreten Ausgestaltung ihrer organisationalen Lösungsmuster zurückgreifen (Strategische Gestaltungsfelder des Personalmanagements).

Der Tradition der allgemeinen Managementlehre folgend, fließen in die  Diskussion um ein effektives und nachhaltiges Personalmanagement neben praxis- bzw. anwendungserprobten Denkmodellen und Handlungsanleitungen auch Erkenntnisse aus unterschiedlichen Theoriediskussionen und empirischen Forschungsprojekten  ein. Auch diese finden bei der organisationsindividuellen Ausgestaltung personaler Lösungsmuster Berücksichtigung. Abbildung 3 gibt einen Überblick über gängige Theorieansätze, die sowohl in der Forschung als auch in der Lehre zum Personalmanagement Eingang gefunden haben.

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Abbildung 3.: Theorien zum Personalmanagement (in Anlehnung an Bartscher/Nissen 2017) 

Weiterhin werden über empirische Studien der Stand und die Entwicklung der Personalarbeit in der Praxis erforscht. Meist finden die hierbei ermittelten Erkenntnisse zunächst Eingang in den Diskurs um eine effektive und nachhaltige Ausgestaltung des Personalmanagements. Die Ableitung generischer Lösungsmuster und deren Übertrag in die Unternehmenspraxis schließen sich in Einzelfällen an. Etwa haben die empirischen Studien zur ‚Humanisierung der Arbeit‘ maßgeblich mit dazu beigetragen, dass in den Unternehmen die Verfahren der Arbeitsgestaltung  etwa um das Konzept der (teil-)autonomen Arbeitsgruppe erweitert wurden.

Vorgehensmodelle zur Entwicklung organisationsspezifischer Lösungsmuster im Personalmanagement

Sowohl in der Personalmanagementliteratur als auch in Erfahrungsaustauschkreisen der Beratungs- und Unternehmenspraxis ist breit diskutiert, wie der Prozess zur Ableitung bzw. Entwicklung organisationsspezifischer personaler Lösungsmuster professionell gestaltet sein sollte. Das nachfolgende generische Prozessmodell (vgl. Abbildung 4) steht stellvertretend  für eine Vielzahl von Konzepten, die inzwischen in der Praxis zur Anwendung kommen.

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Abbildung 4.: Vorgehensmodell zur Ableitung von organisationsspezifischen Lösungsmustern im Personalmanagement (nach Wittkuhn/Bartscher 2016)

Ausgangspunkte des Prozessmodells sind die aktuellen und zukünftigen unternehmensstrategischen Festlegungen zum Geschäftsmodell (Business Case).  Hieraus leiten sich u.a. die erforderlichen personalen Kompetenzfelder und die Anforderungen an die Personalmanagementprozesse ab. An diesen Soll-Größen ist dann das aktuelle Performanz-Niveau zu spiegeln. Je nach dem Ausmaß der dabei ermittelten Lücke ergeben sich operative oder strategische Handlungsbedarfe, die mittels personaler Lösungsmuster bzw. Interventionen abgemildert werden können.  Bevor letztere konkret entwickelt und dann implementiert werden, ist im Rahmen professionell gestalteter Analyse- und Diagnoseprozesse zu erforschen, welche Umstände ursächlich für das Entstehen der Lücke sind. Es gilt also zunächst zu verstehen, wie und warum es zu der festgestellten Abweichung in der Organisation kommt. In dieser Phase empfiehlt es sich, mit einem Mix unterschiedlicher quantitativer und qualitativer Forschungsmethoden und Erklärungskonzepte zu arbeiten. Aufbauend auf den Analyse- und Diagnoseergebnissen sind dann in einem nächsten Schritte  prinzipiell mögliche personale Lösungsmuster zu ermitteln. Dann ist zu entscheiden, welche dieser generischen Referenzmodelle, also welche konzeptionellen Denkmuster grundsätzlich für die jeweilige Organisation geeignet sind, die festgestellte Lücke mit einer erwartbaren Wahrscheinlichkeit zu schließen. Das ausgewählte konzeptionelle Denkmuster ist dann an die konkreten organisationalen Gegebenheiten anzupassen bzw. darauf zu übertragen (Customizing). Für die Implementierung des abgeleiteten Lösungsmusters ist im Anschluss ein Changemanagementkonzept mit entsprechender Projektstruktur, eine sog. Change-Architektur zu konzipieren.  Um die Effektivität der eingeleiteten Maßnahmen, also deren Beitrag zur Unternehmensentwicklung belegen und um die Professionalität  im obigen Prozessverlauf dokumentieren zu können, ist darüber hinaus bereits zu dessen Beginn ein Evaluationskonzept zu entwerfen.

Trendanalysen zum Personalmanagement

Wurden bislang zum Teil historische und aktuelle Entwicklungslinien in der Personalmanagement-Diskussion erörtert, soll abschließend noch der Blick auf die nähere und weitere Zukunft gerichtet werden. Es soll dargelegt werden, welche Themenstellungen das Personalmanagement in den nächsten Jahren entscheidend prägen werden. Das Personalmanagement ist eingebettet in die jeweilige Organisationsentwicklung. Diese wiederum wird u.a. beeinflusst durch sich abzeichnende wirtschaftspolitische, gesellschaftliche und technologische Entwicklungslinien, den sog. Megatrends, und den damit einhergehenden Chancen und Risiken. Megatrends thematisieren dabei besonders tiefgreifende und nachhaltige Veränderungen, die als treibende Kräfte („driving forces“) die Entwicklung von Organisationen über Jahre hinweg prägen werden. Insoweit darf angenommen werden, dass die Themenschwerpunkte des Personalmanagements der Zukunft Reflexe auf sich abzeichnende Megatrends sind. Einige dieser „driving forces“, die Organisationen bei der Bewahrung und auch bei der Weiterentwicklung ihres Geschäftsmodells in Betracht ziehen sollten, werden nachfolgend skizziert.

Die Trends Globalisierung 2.0 und Dynexity werden weiterhin beständige Anpassungsmaßnahmen in den Unternehmen zur Folge haben. So sind deren inhaltliche Ausrichtung (Vision, Strategie, Ziele), die Strukturen, Prozesse und Systeme, aber auch der „materiell psychologische Kontrakt“ zwischen Unternehmen und Mitarbeitern und die Beziehung zu Kunden und Wertschöpfungspartnern beständig zu hinterfragen und ggf. neu zu definieren. Dies zieht auch zum Teil tiefgreifende Veränderungen in der Unternehmenskultur nach sich. Infolge der Trends Connectivity und Digitalisierung werden neue Kompetenzprofile an Bedeutung gewinnen und gleichzeitig bislang dominierende Qualifikationsfelder an Bedeutung verlieren. Beide Entwicklungen haben etwa eine umfassende Beherrschung standardisierter Arbeitsprozesse zur Folge,  innerhalb und auch über die Grenzen einer Organisation hinweg. IT-basierte Geschäftsprozesse lassen Maschinen mit Maschinen interagieren, ohne dass Menschen steuernd eingreifen müssen. Neben einem fortschreitenden Verlust von typischen Hilfskraftstellen wird diese Entwicklung u.a. bei den verbleibenden Mitarbeitern zur Reduktion von Kontroll- und Korrekturaktivitäten führen. Andererseits erhöht sich der Anspruch an sie bezüglich Wachsamkeit, Präzision und Zuverlässigkeit. Es dürfte zu einer weiteren Verdichtung von Arbeit, zu einem Verlust an Sozialität und zu einer Zunahme der kognitiven Belastungen kommen. Arbeitsabläufe werden immer weniger autonom sondern zentralisiert geregelt. Daneben eröffnet die IT-basierte Vernetzung die Möglichkeit, Arbeitsprozesse über verschiedene Orte hinweg ohne direkte persönliche Kontakte zu gestalten. Die Orts- und Zeitbindung von Arbeit nimmt ab. Der reale Betrieb und der konkrete Arbeitsplatz im Betrieb verlieren an Bedeutung. Die Anforderungen an Führungskompetenzen, an Prozesse zur Entwicklung der individuellen Performanz, an Qualifizierungsprozesse im Allgemeinen, an die Identitätsentwicklung mit der jeweiligen Organisation werden sich wandeln, aber auch die Leistungsrückmeldung an die Mitarbeiter. Die Ansprüche an die Analyse, Planung, Steuerung und Entwicklung von Personalkapazitäten und Kompetenzfeldern nehmen zu. Damit gewinnen Diagnostik, Personalcontrolling und die strategische Personal-(Entwicklungs-)planung an Bedeutung.  Diese Entwicklung wird durch den Trend hin zu einer wissensbasierten Ökonomie zusätzlich verstärkt.

Die Driving Forces 'Demografie und Gesundheit' einerseits und 'Wandel der Arbeitswelt' andererseits befördern den bereits heute generationen- und geschlechterübergreifend feststellbaren Wertedrift hin zu einer sinnerfüllten und selbstbestimmten Lebensführung. Studien belegen immer wieder, dass etwa die sog.  „Generation Y“ Selbstverwirklichung, flache Hierarchien, Flexibilität,  kollegiale Führungsstile sowie  eine  ausgeglichene  „Life-Balance“ fordere. Karriere um jeden  Preis, hohe Gehälter und Statussymbole seien nicht mehr so wichtig wie früher. Eine vormals dominierende Akzeptanz- und Pflichtkultur werde zunehmend von einer Kultur der Selbstverwirklichung abgelöst. Diese Entwicklungen haben u.a. zur Folge, dass sowohl die Mitarbeiter als auch potentielle Bewerber die Attraktivität eines Unternehmens als Arbeitgeber hinterfragen. Gerade gut qualifizierte Arbeitnehmer erwarten etwa, dass bei Fragen der Arbeitsorganisation neben den Erfordernissen des Unternehmens auch ihre persönlichen Bedürfnisse berücksichtigt werden. Flexible Arbeitszeiten,  mobile Arbeitsmöglichkeiten, Gesundheitsförderung, Entwicklungsmöglichkeiten, Weiterbildung (auch über Sabbaticals), gerechte und marktkonforme Bezahlung, inklusive betrieblicher Sozialleistungen, sinngebende und dabei fordernde und fördernde Arbeitsinhalte, Vereinbarkeit von Beruf und Familie (etwa Elternzeit und Pflegezeit) sind nur einige der Erwartungen, die Arbeitnehmer an ihre berufliche Arbeit stellen und damit an Ihren Arbeitgeber. Arbeitnehmer hinterfragen dabei, inwieweit die Anforderungen, die aus dem Geschäftsmodell der Unternehmen an sie erwachsen, vereinbar sind mit ihrem persönlichen Lebenskonzept. Sind aus ihrer Sicht zu viele Kompromisse notwendig, wird letzterem zunehmend der Vorzug gegeben. In den personalen Lösungsmustern zur Mitarbeitergewinnung, aber auch zur Mitarbeiterbindung/-entwicklung sollte dieser Trend berücksichtigt werden. Ebenso die Herausforderungen, die mit der demografischen Entwicklung einhergehen. Die Alterung der Gesellschaft und der Belegschaften, die Verknappung von Nachwuchskräften, die Verlängerung der Lebensarbeitszeit, das Anwachsen der gesellschaftlichen Erwartungen etwa an die Ausbildung und Beschäftigung von Menschen mit Behinderung (Inklusion) und an die Integration von Migranten in den Beschäftigungsprozess wird die kulturelle Vielfalt in den Belegschaftsstrukturen weiterhin kontinuierlich ansteigen lassen. Zugleich wird gefordert der (dualen) Ausbildung wieder einen höheren Stellenwert zu geben und nicht zuletzt seit der Einführung des Mindestlohngesetzes (2014) wird von den Unternehmen erwartet, dass sie den Trend hin zu prekären Arbeitsverhältnisse umkehren. Zeitlich befristete Jobs oder Minijobs, die häufig durch niedrige Löhne, kaum soziale Absicherung und  durch eine ungewisse Beschäftigungsdauer  gekennzeichnet sind, sollen wieder in normale, sozialversicherungspflichtige (Teilzeit-)Arbeitsplätze überführt werden.

Fasst man die bisherigen Überlegungen zusammen, sollte sich die konkrete Ausgestaltung des Personalmanagements u.a. an zwei Zielbildern orientieren:

1. Nachhaltigkeit: Alle Lösungsmuster des Personalmanagements sind am Geschäftsmodell (Business Case) des Unternehmens ausgerichtet und tragen so dazu bei, dass das Unternehmen am Markt bestehen kann. Im Vordergrund stehen hierbei Denk- und Handlungsansätze welche eine langfristige, sozial verantwortliche und wirtschaftlich zweckmäßige Unternehmensführung unterstützen.

2. Agilität: Die Entwicklungsszenarien der organisationsinternen und -externen Einflussfaktoren auf das Personalmanagement sind durch Unschärfe und Ungewissheit gekennzeichnet. Beweglichkeit und schnelle Reaktionen auf Veränderungen sind somit erforderlich, also die Fähigkeit zu flexiblen Verhaltensmustern. Letztere wird auch als „Umstellungsfähigkeit“ bezeichnet. Es ist die Fähigkeit, „während des Handlungsvollzugs auf der Grundlage wahrgenommener oder vorauszusehender Situationsveränderungen (…) das Handlungsprogramm den neuen Gegebenheiten anzupassen und (…) durch ein situationsadäquateres zu ersetzen und damit die Handlung auf völlig andere Weise fortzusetzen“ (Meinel, Schnabel 2007).

An diesen beiden Zielbildern wird sich die Ausgestaltung der Kompetenz- und Gestaltungsfelder des Personalmanagements in der Praxis zu orientieren haben, wie Langzeitstudien immer wieder belegen.