Performanz Management

1. Grundlegende Gedanken: Für eine Organisation ist es von größter Wichtigkeit, dass die Mitarbeiter des Unternehmens dessen Vision, Mission, Strategie und Ziele kennen und sich mit diesen Vorgaben identifizieren. Aus diesem Wissen heraus können die Mitarbeiter folglich ihren eigenen Leistungsbeitrag ableiten. Ziel eines Unternehmens ist es in diesem Zusammenhang immer, Kundenerwartungen zu erfüllen oder diese auch zu übertreffen. Woran liegt es nun aus Sicht der Personalmanagementfunktion, wenn die den Kunden zugesagten Leistungsergebnisse nicht erbracht, geschweige denn übererfüllt werden? Nehmen wir an, es besteht eine vom Kunden negativ bewertete Abweichung zwischen der von ihm erwarteten Leistungserbringung und dem aktuellen Leistungsvermögen, der aktuellen Performanz der Mitarbeiter eines Unternehmens. In diesem Fall gilt es herauszufinden, was die Ursache für die Nicht-Übereinstimmung von Soll- und Ist-Zustand ist. Hierzu bedarf es eines geeigneten personalen Analysemodells, um zu verstehen, wie in Organisationen die Leistungserstellung der Mitarbeiter beeinflusst werden kann. Denn letztlich ist für die Zufriedenheit der Kunden das Leistungsvermögen der Organisation maßgeblich, das wiederum vom  Leistungspotenzial und Leistungsverhalten der (einzelnen) Mitarbeiter abhängt.

Da Leistung von Menschen an Menschen bzw. von Menschen für Menschen erbracht wird, stellt sich für ziel- und leistungsorientierte Organisationen folgende Frage: Wie lässt sich das Leistungsverhalten der Mitarbeiter so stimulieren, dass für den Kunden wertvolle und nutzensteigernde Leistungsergebnisse entstehen? In Anlehnung an den Verhaltenswissenschaftler Kurt Lewin (1935) ist zunächst davon auszugehen, dass im Grunde jeder Mensch danach strebt, seine Talente, seine Fähigkeiten und Fertigkeiten zu aktualisieren. Umgangssprachlich formuliert: Jeder Mensch möchte grundsätzlich zeigen, was in ihm steckt. Im Weiteren kennzeichnet Lewin das menschliche Leistungsverhalten als eine Funktion aus den individuellen Fähigkeiten und Fertigkeiten (F) eines Menschen in Verbindung mit seiner Umwelt (U): L = f(F, U)

Dieses einfache personale Denk- und Analysemodell eröffnet eine erste Erkenntnis. Die Gründe für ein ungenügendes Leistungsverhalten von Menschen können einerseits in deren eingeschränkten Fähigkeiten/Fertigkeiten und/oder in deren mangelnder Leistungsbereitschaft (Motivation) liegen. Andererseits können Umweltfaktoren das Leistungsverhalten von Menschen beeinträchtigen oder gar verhindern, obwohl letztere über die erforderlichen Fähigkeiten/Fertigkeiten verfügen und eine grundsätzliche Leistungsbereitschaft aufweisen. Soll umgekehrt das Leistungsverhalten von Menschen beeinflusst werden, dann können grundsätzlich deren Fähigkeiten/Fertigkeiten vertieft oder erweitert, deren Leistungsbereitschaft stimuliert, hemmende Umweltfaktoren beseitigt und förderliche Umweltfaktoren generiert werden.

2. Ursachenanalyse auf Basis des Mitarbeiter-Leistungssystems: Eine Ursachenanalyse bei mangelhafter Performanz gegenüber den Kunden muss damit sowohl an den Mitarbeitern als auch an deren Umfeld ansetzen. Dazu zählen die Organisationsstrukturen ebenso wie festgelegte Prozesse, Aufgabenstellungen und das direkte Arbeitsumfeld, in dem die Mitarbeiter tätig sind. Die Performanz einer Organisation, einer Abteilung oder die eines Mitarbeiters ist damit das Ergebnis einer Vielzahl intervenierender Variablen und damit von komplexen, systemischen Abläufen. Denkt man als Verantwortlicher oder als Berater für Personalmanagement über Interventionen zur Leistungsoptimierung nach, so ist neben den Menschen immer auch deren Umfeld zu berücksichtigen. Es ist also mit dem Blick auf die ganze Organisation zu analysieren, wie die Prozesse der Leistungsbeeinflussung aktuell verlaufen und wie sie verlaufen müssten, um den Anforderungen des Marktes/der Kunden zu entsprechen.

Bei der Analyse förderlicher bzw. hemmender Systemvariablen des Leistungsverhaltens von Mitarbeitern hat sich in der Praxis der Organisations- und Personalentwicklungsberatung das in Abbildung 1 dargestellte Modell bewährt.

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Abbildung 1: Das Mitarbeiter-Leistungssystem nach Bartscher (2016)

3. Die zentrale Rolle der Führungskräfte:  Die Graphik (Abb. 1) hebt die zentrale Bedeutung der Führungskräfte (Management) für das Leistungsverhalten ihrer Mitarbeiter hervor. Führungskräfte werden dabei in ihrer Funktion als Ermöglicher einerseits und andererseits als Impulsgeber, also Steuerer, gesehen:

Als Ermöglicher sorgen Führungskräfte u.a. dafür, dass das Job-Design leistungsförderlich ausgelegt ist. So sollten die Aufgabenbereiche ihrer Mitarbeiter insgesamt motivationsfördernd zugeschnitten sein, die Arbeitssicherheit gewährleistet werden und die Arbeitskraft der Mitarbeiter mittels Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung möglichst lange erhalten bleiben. Daneben verschaffen die Führungskräfte ihren Mitarbeitern eine aufgabenadäquate Ressourcenausstattung, etwa über Betriebsmittel oder Personalkapazitäten. Des Weiteren unterstützen sie ihre Mitarbeiter bei Aufgabenstellungen außerhalb der üblichen Routinetätigkeiten, indem sie diese zum Beispiel qualifizieren lassen oder einen Erfahrungsaustausch mit erfahrenen Kollegen sicherstellen.

Als Impulsgeber (Steuerer) stimmen die Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern die Erwartungen ab, die an deren Leistungsverhalten und -ergebnisse gestellt werden und sorgen weiterhin dafür, dass ihre Mitarbeiter diesbezüglich regelmäßig Rückmeldung erhalten von ihnen selbst, von anderen Akteuren aus der Organisation, von Kunden oder über instrumentelle Rückmeldesysteme, wie Checklisten, Qualitäts- und Auditprozesse. Über Rückmeldegespräche und toolgestützte Selbststeuerungsprozesse wird damit den Mitarbeitern einerseits „Bitte weiter so!“ oder andererseits Veränderungs-bzw. Anpassungsbedarf signalisiert. Auf der Basis von Zielvereinbarungen ist es möglich, einen Leistungsvergleich im Sinne einer Soll-Ist-Analyse durchzuführen und das Feedback darauf auszurichten. Aufbauend auf diesen Soll-Ist-Vergleichen, den Feedbackprozessen, dem darauf basierenden Lernverhalten und dem Prozess der Leistungsoptimierung gestalten die Führungskräfte das mitarbeiterbezogene Konsequenzensystem. Letzteres kann sowohl honorierende/verstärkende Konsequenzen, wie z.B. Entlohnung, Incentives, Karrieremöglichkeiten, als auch sanktionierende Konsequenzen beinhalten, wie z.B. Abmahnung oder Kündigung.

Neben der Steuerer- und Ermöglicherfunktion ist in Abbildung 1 noch die Treiberfunktion der Führungskräfte benannt. Sie verdeutlicht, dass die Führungskräfte regelmäßig die Arbeitsabläufe, den Workflow, in den die Mitarbeiter eingebunden sind, zusammen mit diesen überprüfen sollen. Hierbei ist u.a. zu hinterfragen, inwieweit die Prozesse an den Kundenerwartungen orientiert sind, etwaige Redundanzen und Unwuchten aufweisen, inwieweit Qualitätsmerkmale festgelegt sind, ob deren Einhaltung regelmäßig gemessen, erfasst und bewertet und ob schließlich im Falle von Abweichungen Gegenmaßnahmen ergriffen werden.

4. Förderliche und hemmende Systemvariablen: Als förderliche aber auch hemmende Systemvariablen des Leistungsverhaltens beeinflusst damit auf der einen Seite die Ausgestaltung der Steuerer-, Ermöglicher-, Treiber- und Managementfunktion die Performanz des Leistungssystems. Auf der anderen wird dessen Performanz limitiert durch die Fähigkeiten, Fertigkeiten und die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter. Insoweit ist bereits bei der Personalrekrutierung und Personalauswahl der Mitarbeiter darauf zu achten, dass deren Kompetenzprofil zur strategischen Positionierung, dem Business Case der Organisation, und auch zum jeweiligen Jobprofil passen.  In diesem Sinne  kann eine Organisation ihre Leistungsziele dann erreichen, wenn sie die richtigen Frauen und Männer für sich gewinnt, bindet und fördert und diese in ein intaktes Leistungssystem einbettet. Nur so können die Mitarbeiter  ihre Leistungspotenziale voll zur Erreichung der unternehmerischen Ziele einbringen.

Damit steht nicht nur der einzelne Mitarbeiter und sein Leistungsverhalten im Mittelpunkt der Betrachtungen, sondern auch das Leistungssystem als solches. Weist dieses System Schwachstellen auf, kann auch ein noch so motivierter und leistungsfähiger Mitarbeiter nur unzureichende Leistung erbringen.