Medienmanagement

Medienmanagement als wirtschaftswissenschaftliche Disziplin

Medienökonomie und Medienmanagement

Gegenstand der Medienökonomie ist die ökonomische Analyse der Bedingungen journalistischer Produktion, der Distribution und des Konsums von Medieninhalten und Trägermedien. Unterschieden werden können dabei mikro- und makroökonomische Fragen bzw. Entscheidungen.

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Die makroökonomische Analyse im Rahmen der Medienökonomie bezieht sich auf die Strukturen und volkswirtschaftlichen Prozesse der Medienwirtschaft als Branche. Klassisch sind hier Untersuchungen zum Konzentrationsgrad in den Medienteilmärkten, etwa für Zeitungen und Zeitschriften oder für die Fernsehproduktion. Auch die Diskussion zum Marktversagen und zur Regulierung der Medienwirtschaft bezieht sich auf die Branche. Makroökonomischer Natur ist ebenfalls die Debatte um die Konvergenz von Medien, Informationstechnologie und Telekommunikation in technologischer und industrieller Hinsicht, soweit sie sich auf die jeweiligen Branchen insgesamt bezieht. Der Mikroökonomik zuzuordnen sind die (einzelwirtschaftlichen) Entscheidungen der Produzenten und Konsumenten der Medienwirtschaft und die spezifischen Regulierungsprobleme und Fragen der Unternehmensordnung bei den privaten und öffentlichen Unternehmen der Medienwirtschaft. Diese einzelwirtschaftlichen Entscheidungen und Regulierungsfragen lassen sich einer Betriebswirtschaftslehre der Medien zuweisen. Medienmanagement zielt dabei aus prozessualer Perspektive auf die Steuerung der Handlungen im Realgüterprozess (Beschaffung, Produktion, Absatz), im Wertumlaufprozess (Investition und Finanzierung) und im internen und externen Rechnungswesen.

Medienprodukte als ökonomische Güter

Medienprodukte bestehen, analytisch betrachtet, aus zwei Elementen, nämlich aus dem immateriellen kulturellen Produkt (Content) und aus dem materiellen Träger (Medium). Gemessen am Kundennutzen, stellt der Medieninhalt das eigentliche Kernprodukt dar. Dies gilt sowohl aus Sicht der Rezipienten, deren Nachfrage sich auf die informative oder unterhaltende Funktion des Contents richtet, als auch für die Werbetreibenden, für die die Medieninhalte in ihrer Funktion als Türöffner für den Zugang zur Aufmerksamkeit der Rezipienten bedeutsam sind. Stellt man auf den Content als Produktkern ab, zeichnen sich Medienprodukte durch folgende ökonomischen Merkmale aus.

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Die ökonomischen Merkmale von Medienprodukten haben weitreichende Auswirkungen auf das strategische Handeln von Medienunternehmen. Hierzu gehören die dominante Orientierung am Werbemarkt, der Trend zu einem reichweiten- bzw. quotenmaximierenden Angebot und die Tendenz zu Qualitätsreduktion und Kostenwettbewerb im Rezipientenmarkt.

Das Medienunternehmen als Institution

Begriff

Unternehmen der Medienwirtschaft sind alle Unternehmen, die auf der Wertschöpfungskette der Branche „Medienwirtschaft” tätig sind. Dies sind dann also Produzenten, die ausschließlich Vorprodukte herstellen wie etwa reine Nachrichtenagenturen, freie Autoren als Informationsproduzenten, Filmstudios und Musikverlage sowie Werbe- und Mediaagenturen, weiter Verlage oder Rundfunksender, die die selbst erstellten oder zugelieferten Inhalte zu marktreifen Endprodukten kombinieren, und schließlich die Distributoren von Medienprodukten wie Pressegrossisten oder Kabelnetzbetreiber. Als „Medienunternehmen” sollen jedoch nur die Content-Packager bezeichnet werden, die publizistische und ökonomische Ziele zu erreichen versuchen durch die Kombination der selbst erstellten oder zugelieferten Vorprodukte Information, Unterhaltung und Werbung zu einem marktreifen Endprodukt, dem Medienprodukt.

Unternehmensordnung

Spezifische Probleme: Bei der Theorie und Politik der Unternehmensordnung (Regulierung) geht es zum einen um das Legitimationsproblem, d.h. welche Interessengruppen die Zielsetzung und Politik des Unternehmens bestimmen (sollen), und zum anderen um das Organisationsproblem, also die Frage der interessenkonformen formalen Entscheidungsstruktur des Unternehmens. Das Legitimationsproblem wird bei Medienunternehmen bezogen auf den privaten und den öffentlichen Rundfunk unter den Stichworten Außenpluralität und Binnenpluralität diskutiert. Für die privaten Medienunternehmen stehen die klassische eigentümerorientierte Verlegerkonstruktion und das laboristische Modell, in dem die Journalisten die Eigentümer des Medienunternehmens sind, unter legitimatorischen und organisatorischen Aspekten zur Debatte. Eine Mischform stellt die Mitarbeiterbeteiligung dar (z.B. SPIEGEL-Modell, Bertelsmann). In privaten Medienunternehmen als so genannten Tendenzunternehmen ist die Mitbestimmung der Betriebsräte nach § 118 I BetrVG eingeschränkt. Die Diskussion um Redaktionsstatute zwischen Verlegern und Journalisten zielt auf die sogenannte „innere Pressefreiheit”; diese bezieht sich auf das Legitimations- und das Organisationsproblem in Medienunternehmen.

Medienmanagement als Prozess

Überblick

Der Managementprozess, der auf die Steuerung des Realgüter- und Wertumlaufprozesses zielt, umfasst nach klassischem Verständnis die Planung, die Realisation mit den Teilfunktionen Organisation, Personal und Leitung, sowie die Kontrolle (vgl. Abbildung „Idealtypischer Zusammenhang der betrieblichen Funktionen”). Die gelegentliche Zuordnung etwa des Marketings, des internen Rechnungswesens (Kostenmanagement) oder auch weiterer Funktionen des Realgüter- oder des Wertumlaufprozesses zum Medienmanagement erscheint insofern irreführend.

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Die Managementfunktionen im Einzelnen

Planung, v.a. strategische Planung: Gegenstand strategischer Planung ist die Bestimmung der Ziele, die Entwicklung von Handlungsoptionen und die Wahl zwischen diesen. Teilaufgaben bilden die Analyse der Strukturen von Medienteilmärkten, der Strategien der Wettbewerber in diesen Märkten und die begründete Ableitung geeigneter Handlungsoptionen. Ebenfalls der Führungsfunktion Planung zuzuordnen ist die Entscheidung zwischen Inhouse-Produktion und Outsourcing. Das redaktionelle Outsourcing stellt dabei für Medienunternehmen einen zunehmend bedeutsamen Spezialfall dar. Die operative Planung mit ihren Programmen und (Einzel-)Maßnahmen beschränkt sich beim Übergang von den langfristigen auf die kurzfristigen Ziele nicht auf die Realisation des strategisch Geplanten, sondern dient auch der eigenständigen Ausschöpfung der Erlös- und Renditepotentiale. Typische Inhalte sind die Finanz- und Investitionsplanung, aber auch die Produktionsplanung von Medienunternehmen.

a) Organisation: Bei der Managementfunktion Organisation geht es um die Realisierung des Geplanten. Dem dient v.a. die Generierung organisatorischer Strukturen, durch die in vertikaler und horizontaler Hinsicht die Kompetenzen und Weisungsbefugnisse sowie die Informationswege und Kommunikationssysteme festgelegt werden. Ein bes. Themenfeld für Medienunternehmen bildet dabei die innerorganisatorische Koordination zwischen dem kaufmännischen und dem redaktionellen Bereich. Diese Beziehung ist konfliktträchtig, da sich hierin das systematische Spannungsverhältnis zwischen publizistischen und ökonomischen Zielen widerspiegelt.

b) Personal und Leitung: Für die Realisierung des Geplanten bedarf es einer anforderungsgerechten Besetzung der durch die Organisation geschaffenen Stellen (Personalauswahl). Für Medienunternehmen kommen hier Fragen der Auswirkungen von neuen Technologien und der Vereinheitlichung der Arbeitsinhalte (Formatjournalismus) auf Personalbedarf und Qualifikationsprofil der Mitarbeiter ins Visier. Die Führungsfunktion Personal befasst sich weiter mit der Entwicklung (Leistungsbeurteilung) und Erhaltung (Entlohnung) der Humanressourcen. Sie wird dabei von der Sachfunktion Personal (Personalabteilung) unterstützt, hat sich aber auch an deren personalpolitischen Richtlinien zu orientieren. Gegenstand der Führungsfunktion Leitung ist die Sicherstellung der nachhaltigen Orientierung der Mitarbeiter an den (geplanten) Organisationszielen im Aufgabenvollzug. Teilaufgaben bilden u.a. die Entwicklung aufgabengerechter Anreizsysteme für kaufmännische Mitarbeiter und Journalisten oder auch die Strukturierung der Kommunikation und Leitung in Redaktionsteams.

c) Kontrolle: Den Managementprozess schließt die Führungsfunktion Kontrolle als Zwillingsfunktion der Planung ab. Hier geht es um den Soll-Ist-Vergleich und die Abweichungsanalyse als Ausgangspunkt für den nächsten Managementzyklus. Themenfelder im Einzelnen bilden die Entwicklung und Implementation zieladäquater Kontrollsysteme, die sowohl Produktionskosten und Akzeptanz beim Publikum abzubilden vermögen als auch die publizistische Qualität als Leistungsindikator berücksichtigen. Medienspezifische Kennzahlen und Kennzahlensysteme werden vielfach auch unter dem Anglizismus Controlling subsumiert.