Individualisierung

1. Begriff: Individualisierung bzw. Differenzierung ist eine personale Strategie, die der Einzigartigkeit bzw. Individualität der Mitarbeiter systematisch Rechnung trägt. Durch Individualisierung lässt sich gezielt auf deren Freiheitsbedürfnis sowie allg. auf den Subjektcharakter lebendiger Arbeit (Humanisierung der Arbeit; Personalmanagement) positiv eingehen, womit zugleich ein unternehmensethisches Anliegen angesprochen ist. Weil Individualität, determiniert durch Leistungsdisposition, Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft, auch im Leistungsverhalten Ausdruck findet, wird mit Individualisierung aber auch die Interessenlage von Unternehmen berührt (Performanz Management).

Institutionelle Verkörperung konsequent verfolgter Individualisierung ist das individualisierte Unternehmen im Sinn einer konkreten Utopie. Mit dieser Charakterisierung soll zum Ausdruck gebracht werden, dass eine vollständige Individualisierung lediglich einen idealtypischen, in der Unternehmensrealität nicht zu erreichenden Endzustand darstellt, dem man sich durch gezielte Gestaltungsmaßnahmen allerdings schrittweise annähern kann.

2. Programmpunkte: Wenn die im Hinblick auf ihre überdauernden und momentanen Leistungsvoraussetzungen (Leistungsdisposition und Leistungsfähigkeit) bestehenden Unterschiede und darüber hinaus auch die motivationale Differenziertheit (Leistungsbereitschaft) der Mitarbeiter systematische Berücksichtigung finden soll, dann kann dies dadurch erfolgen, dass
(a) seitens des Unternehmens den Mitarbeitern eine Mehrzahl von Arbeitssituationen offeriert werden, zwischen denen diese 
(b) mittels selbstbestimmten Entscheidens das ihnen zusagende, d.h. ihren Bedürfnissen und Wünschen am besten entgegen kommende Arrangement auswählen können.

Damit sind zugleich die beiden zentralen Programmpunkte der personalwirtschaftlichen Individualisierung angesprochen, nämlich Wahlmöglichkeiten schaffen und Selbstselektion ermöglichen. 

Was den ersten Programmpunkt Wahlmöglichkeiten schaffen anbelangt, so bilden dabei verschiedene Bereiche personalen Gestaltens und Handelns den nahe liegenden Ansatzpunkt. Als solche können v.a. die Arbeitszeit, der Arbeitsort, das Entgelt- und das Karrieresystem, die Tätigkeiten und Entscheidungsbefugnisse, die Gruppenbeziehungen sowie die Mitarbeiterführung gelten. Zu beachten ist dabei, das die Individualisierungspotenziale innerhalb der genannten Gestaltungsbereiche und Handlungsfelder aus der Natur der Sache heraus oder aufgrund gesetzlicher und (kollektiv-)vertraglicher Regelungen unterschiedlich groß ausfallen. So sind sie bspw. bez. der Entgeltgestaltung durch Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen eingeschränkt bzw. bleiben - etwa in Form von Cafeteria-Systemen - weitgehend der Entlohnung von Führungskräften vorbehalten. Ganz anders stellen sich die Verhältnisse etwa im Hinblick auf Arbeitszeitregelungen dar, wo von einem breiten Spielraum für Gestaltungsmöglichkeiten auszugehen ist (Life-Balance).

Im zweiten Gestaltungsfeld "Selbstselektion ermöglichen" kommt zunächst die Überzeugung zum Ausdruck, dass Menschen i.d.R. selbst am ehesten wissen, welche der unternehmensseitig offerierten Alternativen ihnen zusagen. Allerdings setzt die Wahrnehmung der Chance zur Selbstselektion Aufklärung voraus. Nur in solchen Fällen kann von informierten Entscheidungen zwischen den grundsätzlich verfügbaren Wahlmöglichkeiten gesprochen werden. Ferner muss Selbstselektion im Prinzip als Daueroption verfügbar sein. Die Erfüllung dieser Zusatzbedingung öffnet das Individualisierungskonzept gegenüber Lernprozessen, wie sie in der Realität an der Tagesordnung sind. Ferner können sich die Präferenzen der Mitarbeiter im Laufe der Zeit verschieben; dies etwa deshalb, weil sich ihre Lebensumstände und -pläne verändern, etwa im Zuge einer neuen familiären Situation oder altersbedingt (Vereinbarkeit von Beruf und Familie; Ausgleiten in den Ruhestand).

3. Prozessuale und unternehmenskulturelle Merkmale: Personale Individualisierung (individualisierte bzw. differenzielle Personalpolitik) ist ein umfassender und ggf. auch langwieriger Prozess kulturellen, organisationstrukturellen und individuellen Lernens (Organisationsentwicklung). Gerade in der Konzeptions- und Implementierungsphase ist eine enge Zusammenarbeit und Abstimmung zwischen Unternehmensleitung, der Personalabteilung und den Fachabteilungen unumgänglich. Wie alles Neue, so ist auch Individualisierung für die Mitarbeiter zunächst einmal mit Unsicherheit verbunden, stellt sie sich doch als ausgesprochen mehrdeutige Innovationssituation dar. Dass bei der Implementierung ein frühzeitiges Einbinden von Multiplikatoren (Change Agents) und ausgewählten Mitarbeitern zweckmäßig ist, liegt auf der Hand (Partizipationsstrategie). Ebenso die Beteiligung des Betriebsrats, die i.d.R. schon deshalb erforderlich ist, weil die personalen Wahlmöglichkeiten vielfach die Mitwirkungs- und Mitbestimmungsrechte der Arbeitnehmervertretung tangieren.

Schließlich ist davon auszugehen, dass sich Individualisierung in unternehmenskultureller Hinsicht (nachhaltig) bemerkbar macht: Als „Kultur des Unterschieds”, die Individualität dadurch berücksichtigt, dass den Bedürfnissen, Interessen, Neigungen und Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeiter im Rahmen des unternehmensseitig Möglichen konsequent Rechnung getragen wird. Eine solche Kultur wirkt darüber hinaus vertrauensbildend, denn es wird den Mitarbeitern signalisiert, dass sie als Individuen akzeptiert, ernst genommen sowie gefördert werden und das Unternehmen ihnen die Fähigkeit zubilligt, verantwortlich über ihr eigenes Wollen zu entscheiden (Generation Y & Z). I.d.R. wird sich dies nicht nur vorteilhaft auf das Leistungsverhalten der Mitarbeiter auswirken, sondern auch positive Außeneffekte haben, die insbesondere im Zusammenhang mit der Personalgewinnung Bedeutung erlangen können.