Handel ist Wandel - Entwicklungen in der Handelsstruktur

Inhaltsverzeichnis

1. Zentrale Veränderungen in der Struktur des Binnenhandels
   1. Handelsware und Sortiment
   2. Betriebstypen
   3. Handelsstandorte
   4. Machtstrukturen
2. Spannungsfeld zwischen Industrie und Handel
3. Herausforderungen an den Handel

„Handel ist Wandel“ ist ein gefälliges Sprichwort, das von Führungskräften im Handel allzugerne benutzt wird, wenn es darum geht, die andauernd notwendige Veränderungsbereitschaft in Handelsunternehmen in prägnante Worte zu fassen. Inhalt dieses Schwerpunktbeitrags sind die aktuellen Veränderungen in der Struktur des Binnenhandels, das Spannungsfeld zwischen Industrie und Handel sowie die aktuellen Herausforderungen des Handels.

Zentrale Veränderungen in der Struktur des Binnenhandels

Folgende zentrale Entwicklungen lassen sich mit Blick auf die Binnenhandelsstruktur in Deutschland feststellen:

Handelsware und Sortiment

Grundsätzlich ist in den letzten Jahren eine starke Ausbreitung der Sortimente im Handel zu beobachten. Dies ist zu­nächst auf sog. „Me-too“-Produkte der Industrie zurückzuführen, bei denen erfolgreiche Markenartikel der Konkurrenz kopiert oder variiert werden. Dies sowie die zunehmende Anzahl unausgereifter Produktinnovationen führt u.a. zu einer erheblichen Steigerung der Floprate (Flop) im Handel. Die „Sortimentsunruhe“ durch Einlistung (Listung) und Auslistung (Delisting) von Artikeln nimmt zu. Des Weiteren diversifiziert der Lebensmittelhandel zunehmend in den Non-Food-Bereich, was den Kampf der Industrie um knappe Regalplatzfläche noch ver­schärft. Schließlich strebt der Handel danach, sich durch leistungsfähige Handelsmarken im Preiseinstiegsbereich, im Premiumsegment und im Mehrwert-Bereich (Light-Produkte, Bio-Produkte) zu profilieren und damit Kunden an die Geschäftsstätten zu binden.

Betriebstypen

Hier zeichnet sich ein Trend zu größeren Betriebstypen ab, was zum einen am starken Rückgang bei Geschäften unter 400 m² (vor allem Fachge­schäften) und zum anderen an der zunehmenden Bedeutung großflächiger Betriebstypen (Verbrauchermärkte) abzulesen ist. Die skizzierten Entwicklungen führen zu einer erheblichen Firmenauslese und damit zu einer Um­satzkonzentration (Unternehmenskonzentration) auf wenige Unternehmen. So vereinen die Top 5 des Lebensmitteleinzelhandels in Deutschland rund 65 Prozent des Umsatzes auf sich, die größten 50 Unternehmen erwirtschaften 99,5 Prozent des Umsatzes. Wesent­liche Ursachen für den Konzentrationsprozess im Handel sind:

• Fortschreitende Ballung der Bevölkerung,

• Bequemlichkeit der Kunden, was sich in dem Bedürfnis niederschlägt, „alles unter ei­nem Dach“ in Warenhäusern oder SB-Warenhäusern zu erwerben bzw. tiefe Sortimente auf großen Flächen in Fachmärkten präsentiert zu bekommen. Verstärkt wird der Trend zum „One-Stop-Shopping“ (Deckung des gesamten Bedarfs an Waren und damit verbundenen Dienstleistungen in einem einzigen Geschäft bzw. Einkaufszentrum) durch die steigende Mobilität der Bevölkerung sowie die zu­nehmende Berufstätigkeit der Frau.

• Steigende Kapitalintensität im Einzelhandel, da die Umstellung auf moderne Verkaufs­methoden wie Selbstbedienung, Brotbackautomaten sowie Techniken wie Scanning dazu füh­ren, dass Personal durch sachliche Betriebsmittel substituiert wird.

• Steigende Wettbewerbsintensität und Kostendruck erfordern die Erlangung von Kosten­vorteilen durch Economies of Scale (Erfahrungskurveneffekte, Skaleneffekte). Ergebnis des Wettbewerbsdruck ist ein sinkender Ausgabenanteil der Konsumenten für Lebensmittel. Mussten die Deutschen 1970 noch rund ein Viertel ihrer gesamten Konsumausgaben für Essen und Trinken ausgeben, waren es im Jahr 2008 nur noch 14 Prozent. Während die Einkommen gestiegen sind, blieb das Preisniveau bei Lebensmitteln lange Zeit vergleichsweise stabil.

• Übernahme von kleinen Einzelhandelsunternehmen infolge des Generationenwechsels,

• Multi-Channeling, d.h. Nutzung mehrerer Absatzwege durch Großbetriebstypen (z.B. der Versandhandel, der zusätzlich Warenhausfilialen und Internetdistribution betreibt),

• Notwendigkeit zur kapitalintensiven Internationalisierung.

Des Weiteren lässt sich ein Trend hin zu preisaggressiven Betriebstypen wie Discountern und Fachmärkten feststellen. Außerdem ist eine Verviel­fältigung von Geschäfts- und Betreibungskonzepten (Multiplikationseffekt) zu beo­bachten, was an der Zunahme von Franchisekonzepten (Franchise) und Filialbetrieben deutlich wird. Nicht zuletzt entstehen neue Organisationsformen (z.B. POS-Banking, Integrierte Wa­renwirtschaftssysteme, Just-in-Time-Belieferung, virtuelle Marktplätze) und Vertriebs­techniken (etwa Factory Outlets, E-Commerce einschließlich Versteigerungen via Inter­net).

Handelsstandorte

Auf der einen Seite üben Innenstädte eine zunehmende Anziehungskraft auf Filialisten aus. Auf der anderen Seite gewinnt die „grüne Wiese“ als Standort an Attraktivität, weil der Verbraucher infolge der durch die Liberalisierung des Ladenschlussgesetzes (Ladenschluss) verlän­gerten Öffnungszeiten dorthin tendiert. Hinzu kommen räumliche Dekonzentrationsten­denzen hin zu Vorstädten sowie Versorgungslücken in kleineren Städten und Dörfern.

Machtstrukturen

Angesichts der skizzierten Dynamik verwundert es nicht, dass sich die Machtverhältnisse verändert haben bzw. permanent verändern. Auf der horizontalen Ebene sind deutliche Bestrebungen der Filialisten zu beobachten, mittelständische Unternehmen zu übernehmen. Diese Bedrohung des Mittelstandes ruft Reaktionen von Herstellern in Form von Franchisesystemen sowie von Händlern in Gestalt der Vertragssysteme von Handelskooperationen hervor.
Auf der vertikalen Ebene hat sich das Machtübergewicht bereits seit geraumer Zeit zu­gunsten des Handels verlagert. Ausschlaggebend hierfür war und ist die zunehmende Konzentration auf Seiten der Absatzmittler, was deren Position gegenüber der Industrie als Gatekeeper zum Kunden gestärkt hat bzw. weiterhin stärkt. Verschärfend kommt hinzu, dass zahlreiche Hersteller durch die Entwicklung der Handelsmarken an Angebotsmacht verlieren. So beträgt deren Anteil im Lebensmitteleinzelhandel mittlerweile 43 Prozent. Dies lässt die grundlegen­den Zieldivergenzen zwischen Hersteller und Handel zunehmend schärfer hervortreten.

Spannungsfeld zwischen Industrie und Handel

Die zentralen Zieldivergenzen zwischen Hersteller und Handel sind in Tab. 1 aufgeführt.

• Beim Produktmanagement streben Hersteller danach, ein eigenständiges Unternehmens- und Markenimage aufzubauen, das auf einer stringenten Positionierung basiert. Die Ange­botspalette soll hinsichtlich Differenzierung, Innovation und Verpackung ständig an die Be­dürfnisse der anvisierten Zielgruppen angepasst und gegenüber Konkurrenzprodukten profi­liert sowie abgesichert werden. Handelsunternehmen hingegen fokussieren sich auf die Op­timierung des eigenen Sortiments. Sie visieren eine eigenständige Positionierung mit ent­sprechendem Image an, konzentrieren sich hierbei auf Ertragsorientierung und fördern dazu gegebenenfalls die eigenen Handelsmarken.

• Da das Preismanagement bei der Markenpositionierung eine zentrale Rolle spielt, will der Hersteller den Preis bis auf die Stufe des Endverbrauchers möglichst verbindlich vorgeben. Im Idealfall strebt er hierbei niedrige Handelsspannen und eine Konditionenstruktur (Konditionenpolitik) an (Rabatte, Boni, Serviceleistungen), die für alle Handelspartner identisch ist. Handelsunternehmen hin­gegen möchten den Preis autonom sowie variabel gestalten und gegebenenfalls regional differenzieren, um sich gegenüber ihren Wettbewerbern zu profilieren. Hierbei streben sie eine möglichst hohe Handelspanne an, in dem sie u. a. die günstigsten Konditionen fordern.

• Beim Vertriebsmanagement visiert der Hersteller große Bestellmengen sowie eine hohe Distributionsdichte an. Idealerweise soll der Handel über warenkundliches Know-how ver­fügen, um den Kunden fundiert beraten zu können. Außerdem soll er die gesamte Angebots­palette abnehmen und bevorzugt platzieren, um so einen schnellen Abverkauf sicherzustel­len. Im Gegensatz dazu bevorzugen Handelsunternehmen eine Just-in-time-Lieferung kleine­rer Mengen, um dadurch Kapitalbindung, Lagerkosten und Absatzrisiken zu reduzieren. Eine selektiver oder gar exklusiver Vertrieb würde Wettbewerbsvorteile bieten. Außerdem se­lektiert der Handel die Angebotspalette der Lieferanten dahingehend, nur Artikel mit hohem Deckungsbeitrag zu listen. Nicht zuletzt präferiert er problemlose Ware, die er unter sortiments- bzw. warengruppenorientierten Gesichtspunkten platziert.

• Das Kommunikationsmanagement des Herstellers schließlich hat die Aufgabe, den Verbrau­cher an die Marke zu binden, unabhängig davon, bei welchem Handelsunternehmen er diese erwirbt. Hierzu will er im Vertriebskanal einen Pull-Effekt auslösen, was er mit au­tonomen sowie weitgehend standardisierten Werbe- und Verkaufsförderungsaktionen reali­sieren will. Dies verhält sich häufig kontraproduktiv zur eigenständigen Positionierung (Profilierung des Handelsunternehmens), das darauf abzielt, Kunden für bzw. an die Geschäftsstätte zu gewinnen bzw. zu binden sowie deren Frequenz zu erhöhen.

Tab. 1: Zentrale Zieldivergenzen zwischen Hersteller und Handel
(Quelle: in Anlehnung an Hansen 1990, S. 134; Steffenhagen 1975, S. 75)

Der Herstellerseite bieten sich grundsätzlich drei Ansatzpunkte, um den skizzierten Ziel­konflikten zu begegnen:

• Konfrontation, die stets konfliktär und als Nullsummenspiel verläuft, bei dem es einen Gewinner und einen Verlierer gibt. Zu diesen teilweise überholten Verhaltensmustern zählen die mitunter recht aggressiv verlaufenden Bargaining-Prozesse (Verhandlungen) zwischen Lieferant und Abnehmer, bei denen es vor allem um die Verteilung der Dist­ributionsspanne geht.

• Umgehung, in dem die Hersteller durch Vorwärtsintegration die Funktionen des traditio­nellen Handels übernehmen und diesen dadurch ausschalten bzw. umgehen. Beispiele hierfür sind die Gründung von Factory Outlets sowie Konzepte der Industrie, ihre Pro­dukte via Katalog (Versandhandel) oder Internet (E-Commerce) direkt an den End­verbraucher zu vertreiben. Ein weiteres Beispiel findet sich im Automobilhandel: Mittlerweile verkaufen Hersteller bereits ein Drittel der Fahrzeuge – Tendenz steigend – in ihren Niederlassungen und drängen damit traditionelle Autohäuser aus dem Markt. Verschärft wird diese Situation durch die großen Handelsgruppen, denen aufgrund höherer Mengenrabatte eher der kostenintensive Sprung zum Mehrmarkenanbieter gelingt.

• Kooperation, die von Trade Marketing (= Ausrichtung der Herstelleraktivitäten an den Bedürfnissen bzw. Zielen des Handels) bis hin zu Efficient Consumer Response (ECR) (= ge­meinsame effiziente Reaktion von Industrie und Handel auf die Kundennachfrage) reicht.

Herausforderungen an den Handel

Zentrale Herausforderung des Handels ist es zu allen Zeiten gewesen, frühzeitig auf Veränderungen im Konsumentenverhalten aufmerksam zu werden und mittels adäquater Marketing-Konzepte zu reagieren. Im Wesentlichen lassen sich die für das Käufer- und Konsumentenverhalten relevanten Entwicklungen, die hier nur schlaglichtartig beleuchtet und keinesfalls vollständig angeführt werden können, in eine soziodemographische, eine psychographische und eine verhaltenspezifische Kategorie unterteilen. Explizit hingewiesen sei auf ein Kausalitätsproblem, das sich bei der Betrachtung von einerseits Änderungen im Konsumentenverhalten und andererseits Änderungen in der Unternehmenspolitik des Handels stellt. Die Eigenschaften als Ursache und Wirkung können mitunter nicht eindeutig zugeordnet werden. So kann die Frage nicht immer beantwortet werden, ob sich der Handel verändert, weil sich der Konsument verändert oder ob es nicht umgekehrt oder gar wechselseitig ist.

Auf der soziodemographischen Ebene sind folgende Veränderungen festzustellen:

• Anstieg der Lebenserwartung und damit wachsender Anteil der Senioren an der Gesamtbe­völkerung: Das Durchschnittsalter der deutschen Bevölkerung steigt von 40,9 Jahren im Jahr 1999 bis auf 48,2 Jahre im Jahr 2050 an. Die Bedeutung der Senioren zeigt sich u.a. daran, dass im Jahr 2008 in Deutschland nahezu die Hälfte der gesamten Kaufkraft auf die über 50-Jährigen entfällt.

• Zunahme der Single-Haushalte sowie Rückgang der Drei-Generationen-Haushalte: Der Einzelhandel bspw. versucht dieser Entwicklung z.B. durch Mini-Packs (in kleinen Mengen abgepackte Ware) Rechnung zu tragen.

• Wachsender Anteil ausländischer Mitbürger und damit Trend zu einer multikulturellen (Konsum-)Gesellschaft, was die Bedeutung des Ethno-Marketing verstärkt,

• Steigende Kritikbereitschaft in der Bevölkerung und damit Auswirkungen auf Beschwerdeverhalten und Beschwerdemanagement,

• Heranwachsen einer sog. Erbengeneration und dadurch Möglichkeit des früheren bzw. gesteigerten Konsums.

Die Entwicklungen auf der psychographischen Ebene lassen sich anschaulich anhand der folgenden Spannungsfelder beschreiben:

• Materialistische versus sozial-ökologische geprägte Konsumeinstellung,

• Genuss („Hedonismus“) versus Gesundheit und Umweltbewusstsein,

• High-Tech- (z.B. Electronic Shopping) versus High-Touch-Gesellschaft (z.B. Emo­ti­o­nali­­sierung der Konsumerlebnisse),

• Standardisierte versus individualisierte Gesellschaft,

• Multi-Optionen-Gesellschaft versus Voluntary Simplicity (= Konsumverzicht trotz vor­han­­de­ner finanzieller Ressourcen),

• Globale Konsummuster versus nationale, regionale und lokale Werte und Geschmacks­aus­prägungen (etwa Konsumpatriotismus, d.h. der Erwerb von Produkten, die aus dem re­gi­o­nalen bzw. nationalen Umfeld stammen, was sich bspw. im Trend zur Ostalgie niederschlägt),

• Anstieg des subjektiven Risikoempfindens versus Rückgang des objektiven Risikos.

Auf der Verhaltensebene schließlich zeichnet sich bei den Verbrauchern die generelle Ten­denz ab, die Marke bzw. den Anbieter zu wechseln. Die Abwechslungsneigung (Variety Seeking) wächst. Für die sinkende Loyalität der Verbrau­cher sind u.a. fol­gende Entwicklungen verantwort­lich:

• Steigende Mobilität, was dazu führt, dass sich das Einkaufsgebiet der Kunden vergrö­ßert und damit die Zahl der Einkaufsoptionen wächst,

• Zunehmende Markttransparenz durch Medien (Print-Medien; Internet; TV), so dass der Verbraucher einen immer besseren Überblick gewinnt,

• Schnäppchenjagd sowie „Smart Shopping“ als Freizeitbeschäftigung vergleichsweise wohlhabender Verbrauchersegmente, wodurch die Preissensibilität steigt. Ein „Smart Shopper“ ist auf Schnäppchen fokussiert und wechselt dafür jederzeit den Anbieter. Anders als der Schnäppchenjäger, der nur nach Angeboten im untersten Preissegment, ist der „Smart Shopper“ durchaus qualitätsorientiert und markenbewusst. Lediglich die Suche nach dem preiswertesten Produkt im jeweiligen Segment ist beiden Käufergruppen gemein. Befunde deuten darauf hin, dass rund ein Viertel der Deutschen dieser Zielgruppe angehört.

• Doch nicht alle Konsumenten reagieren positiv auf Sonderangebote, Aktionspreise und Rabattaktionen. Neben „Smart Shopper“ und Schnäppchenjäger, die gezielt nach Sonderangeboten suchen, tritt der „Trust Shopper“. Um den Aufwand bei der Suche nach Preisinformationen zu begrenzen, aber dennoch preisgünstig zu konsumieren, kauft er ohne weitere Prüfung bei Händlern, von denen er annimmt, dass sie insgesamt preisgünstig sind. Das gilt insbesondere dann, wenn es sich um periodisch anfallende Käufe handelt.

• Hybride Konsumstrukturen, d.h. diese Verbraucher wechseln ihr Kaufverhalten situativ, in dem sie bei manchen Gütern (v.a. jenen des tägli­chen Be­darfs) nach dem günstigsten Preis suchen, um hierdurch ihr Budget zu­gunsten von manchen anderen Gü­tern (z.B. jenen des demonstrativen Konsums) zu entlasten. Beispiel ist ein Konsument, der seine Lebensmittel im Discounter kauft und gleichzeitig in der Oper die teuerste Platzkategorie wählt. Der hybride Konsument ist deutlich gegenüber dem Smart Shopper abzugrenzen, der generell Qualitätsware zu möglichst geringen Preisen erwerben möchte.

• Angesichts des hybriden Konsumentenverhaltens stoßen klassische Segmentierungsansäntze, die auf sozioökonomischen, demographischen und geografischen Kriterien basiere, zumindest isoliert betrachtet an ihre Grenzen. Allgemeine (etwa Meinungsführerschaft) und produktspezifische (etwa Involvement) psychographische Segmentierungskriterien hingegen erlangen mehr Bedeutung. Auch verhaltensorientierte Modelle mit Kriterien wie Preisverhalten, Informations- und Kommunikationsverhalten, Einkaufsstättenwahl und Produktwahl gewinnen an Stellenwert.
  
  

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass mithin auch in Zukunft der Handel vom Wandel gekennzeichnet sein wird.