Internationales Marketing

Inhaltsverzeichnis

1. Besonderheiten und Aufgaben des internationalen Marketing
2. Ziele und Strategien im internationalen Marketing
   1. Internationale Zielplanung
   2. Strategische Grundorientierungen
   3. Standardisierung vs. Differenzierung der Markenführung
   4. Marktsegmentierung und -auswahl
   5. Markteintritt: Timing und Erschließung
3. Internationales operatives Marketing
4. Implementierung des internationalen Marketing und Erfolgsmessung
5. Internationales, integriertes Marketingerfolgsystem

Besonderheiten und Aufgaben des internationalen Marketing

Das internationale Marketing gewinnt aufgrund einer immer internationaler werdenden Geschäftstätigkeit von Unternehmen stetig an Bedeutung. Doch was ist internationales Marketing und wie unterscheidet es sich vom nationalen Marketing?

Beim internationalen Marketing handelt es sich nicht um eine Disziplin, die ausschließlich andere Themen adressiert als das „klassische“, „nationale“ oder „generische“ Marketing. Oftmals dominieren Fragestellungen, die auch im generischen Marketing ihre Berechtigung haben, aber im internationalen Marketing eine besondere Beachtung erfahren und daher vertiefend betrachtet werden. Als Beispiel sei die kulturelle Heterogenität genannt, die zweifelsohne zwischen Deutschland und China, aber auch innerhalb eines Landes zwischen verschiedenen ethnischen Gruppen oder Stadt- und Landbevölkerung existiert. Die drei zentralen Besonderheiten des internationalen Marketing ergeben sich aus der parallelen Bearbeitung von heterogenen Ländermärkten und sind in folgender Abbildung dargestellt.

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Im Fokus steht die seit Jahrzehnten gestellte Frage der Standardisierung versus Differenzierung der internationalen Marktbearbeitung. Vereinfacht gesagt stehen den Effizienzvorteilen der Standardisierung die Effektivitätsvorteile der Differenzierung gegenüber. Die bisherige Forschung zu dieser Diskussion dominiert das internationale Marketing mit leider sehr widersprüchlichen Ergebnissen und oft wenig hilfreichen Handlungsempfehlungen. Um die Diskussion weiterzubringen, erscheint eine ganzheitliche Perspektive hilfreich zu sein. Hierzu eignet sich das Konzept der identitätsbasierten Markenführung, weil es einerseits die Kompetenz- und Marktperspektive integriert und somit eine „Inside-Out“- mit einer „Outside-In“-Analyse verbindet und andererseits Marken als das verbindende Bezugsobjekt zwischen den Ländermärkten betrachtet. Dadurch wird die Standardisierungsfrage nicht primär anhand von Kostenvorteilen bewertet, sondern startet bei der Ausgangsfrage, welchen Nutzen Marken Nachfragern in verschiedenen Räumen der Welt bieten. Insbesondere die Bedürfnisse in Entwicklungs- und Schwellenländern (z.B. die BRIC-Länder Brasilien, Russland, Indien, China), die durch ihre ökonomische Entwicklung stark an Bedeutung gewinnen, unterscheiden sich z.T. grundlegend von den Bedürfnissen der Nachfrager in den klassischen Absatzmärkten in industrialisierten Ländern. Dies beeinflusst die Frage nach dem optimalen Standardisierungsgrad und führt oft zur Notwendigkeit einer wesentlich stärkeren Anpassung an lokale Besonderheiten als in der Vergangenheit.

Nationale und lokale Anpassungen der Marktbearbeitung führen zur zweiten Besonderheit im internationalen Marketing: der Entstehung von Rückkopplungen zwischen den Ländermärkten. So kann z.B. eine preisaggressive Marktbearbeitung in Land A zu Umsatzeinbußen im benachbarten Land B führen, da Nachfrager das Produkt in Land A statt in ihrem Heimatland B kaufen. Rückkopplungen entstehen aufgrund der heute stärkeren Vernetzung der Märkte, die auf die steigende Mobilität von Menschen und v.a. auf die in den letzten Jahrzehnten dramatisch gestiegene Mobilität von Informationen durch das Internet zurückzuführen ist.

Rückkopplungen entstehen insbesondere dann, wenn Unternehmen in verschiedenen Ländern mit derselben Marke auftreten. In dem obigen Beispiel muss der Nachfrager, sofern er von gleichwertigen Produkten einer Marke in beiden Ländern ausgeht, nur noch die Preise vergleichen. Dies wird ihm z.B. durch das Internet und den freien Warenverkehr innerhalb von Freihandelszonen wie der Europäischen Union, der NAFTA (North American Free Trade Agreement) oder der ASEAN (Association of Southeast Asian Nations) leichter gemacht als früher. Würde der Nachfrager hingegen nicht erkennen, dass es sich um das gleiche oder ein sehr ähnliches Produkt handelt, würde er die Transaktion wahrscheinlich nicht durchführen, weil das Risiko einer falschen Kaufentscheidung sowie der Suchaufwand und damit seine Transaktionskosten deutlich steigen würden. Die Stärke der Rückkopplungen hängen somit entscheidend von der Markierung der Leistungen ab, weshalb die Marke als das zentrale Bezugsobjekt zwischen den verschiedenen Ländermärkten angesehen werden kann. Der Markenführung kommt somit im internationalen Marketing eine zentrale Rolle zu.

Die dritte Besonderheit ergibt sich aus der enorm gestiegenen Komplexität und der hohen Dynamik in einem globalen Wettbewerb. Unternehmen müssen heute nicht nur auf globale Entwicklungen reagieren, wie die Finanzkrise im Herbst 2008 und die seit 2010 anhaltende Eurokrise gezeigt haben, sondern auch auf lokale Veränderungen innerhalb eines Ländermarktes. Mit zunehmender Internationalisierung steigt somit die Bedeutung der Flexibilität für den Unternehmenserfolg.

Ausgehend vom Marketingmanagementprozess nach Meffert, Burmann & Kirchgeorg (2012) unterteilt sich der Managementprozess des internationalen Marketing in vier Abschnitte. Zunächst gilt es die Ziele und Strategien festzulegen. Hierbei muss die Frage einer stärker standardisierten oder differenzierten Marktbearbeitung beantwortet werden. Dies hängt nicht nur von den Rahmenbedingungen des Landes sondern ebenfalls von der strategischen Grundorientierung des Managements ab. Die getroffene Entscheidung muss im Folgenden operationalisiert werden. Hier steht die Frage im Fokus, welche Elemente der Marketing-Mix-Instrumente wie stark standardisiert werden können bzw. differenziert werden sollten. Oft vernachlässigt aber hochrelevant sind die Themen Implementierung und Erfolgsmessung. Im internationalen wie im nationalen Kontext kommt der Rolle der Mitarbeiter eine besonders wichtige Rolle zu. Zur Steuerung des markenkonformen Mitarbeiterverhaltens ist daher die internationale innengerichtete Markenführung ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Implementierung einer Marketingstrategie im internationalen Marketing.

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Ziele und Strategien im internationalen Marketing

Internationale Zielplanung

Die Zielplanung steht am Anfang jedes Managementprozesses. Die Formulierung eines eindeutigen, operationalen Zielsystems ist wesentlicher Bestandteil einer Marketingkonzeption. Das Zielsystem sollte sowohl die unternehmensinternen Kompetenzen und Ressourcen als auch die unternehmensexterne Umwelt berücksichtigen. Idealerweise werden zunächst die Gesamtunternehmensziele als Oberziele definiert und anschließend erst auf die Ländermärkte heruntergebrochen, da nur so der Unternehmenserfolg über alle Ländermärkte hinweg maximiert werden kann. Dies hat vier Gründe.

Erstens können die Rückkopplungen zwischen den Ländermärkten dazu führen, dass Entscheidungen in einem Ländermarkt (z.B. Preissenkungen) die Erreichung der Ziele in einem anderen Ländermarkt beeinflussen. Somit können die Ziele eines Ländermarktes (z.B. Absatzwachstum durch Preissenkungen) zu einer nicht optimalen Zielerreichung in einem anderen Ländermarkt und somit zu einer nicht optimalen Zielerreichung aus Gesamtunternehmensperspektive führen. Zweitens lassen sich globale Ziele wie eine umweltschonende Produktion oder Skaleneffekte nur aus einer Gesamtunternehmensperspektive optimal erreichen. Drittens stehen zur Bearbeitung der Ländermärkte nur begrenzte Ressourcen zur Verfügung, sodass die Entscheidung einen weiteren Ländermarkt zu bearbeiten i.d.R. mit einer Ressourcenreallokation verbunden ist. Und viertens kann die optimale Gestaltung des Markenportfolios nur aus einer Gesamtunternehmensperspektive erfolgen. Ebenso sollte eine globale Marke zentral konzipiert und gesteuert werden, selbst wenn operative Anpassungen in den Ländermärkten notwendig sind.

Strategische Grundorientierungen

Die Ausgestaltung des internationalen Marketing hängt im Wesentlichen von der vorherrschenden Grundorientierung des Managements bezüglich der bearbeiteten Ländermärkte ab. Dabei lassen sich drei Ausprägungen unterscheiden: Die ethnozentrische, die polyzentrische und die geozentrische Orientierung.

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Typ 1: Internationales Marketing

Die Strategie des internationalen Marketing basiert auf einer ethnozentrischen Grundorientierung, die von einer Überlegenheit des Heimatlandes gegenüber dem Rest der Welt ausgeht. Unternehmen mit einer ethnozentrischen Managementeinstellung erwarten, dass ihre Marken in gleicher Weise im Ausland wie im Inland erfolgreich sein werden und eine Berücksichtigung lokaler Besonderheiten nur aufgrund von rechtlichen Gegebenheiten notwendig ist. Der Markteintritt erfolgt i.d.R. per Export der im Inland erstellten Leistungen. Das internationale Marketing ist die übliche strategische Option zu Beginn des Internationalisierungsprozesses eines Unternehmens, da sie den geringsten Ressourcenaufwand verlangt und die geringsten Anforderungen an die Kompetenzen eines Unternehmens stellt. Das internationale Marketing konzentriert sich auf wenige, dem Heimatland ähnliche Ländermärkte. Dadurch lassen sich nur in begrenztem Maße Economies of Scale realisieren. Die größte Gefahr der internationalen Marketingstrategie liegt in der fehlenden Akzeptanz der internationalen Nachfrager aufgrund einer zu geringen Anpassung an die Besonderheiten der ausländischen Märkte.

Typ 2: Multinationales Marketing

Die strategische Option des multinationalen Marketing ergibt sich aus einer polyzentrischen Grundorientierung, welche die Einzigartigkeit und Unvergleichbarkeit jedes Landes betont und daher eine stark differenzierte Marktbearbeitung fordert. Durch die maximale lokale Anpassung lassen sich bei einer multinationalen Marketingstrategie die Marktpotentiale in den jeweiligen Ländermärkten sehr gut ausschöpfen. Dies kann insbesondere zur Durchsetzung eines Preispremiums führen, weil den Nachfragern aufgrund der maximalen Anpassung an ihre Bedürfnisse ein hoher Nutzen geboten wird. Dem Vorteil der maximalen lokalen Anpassung stehen geringe Kostenvorteile aufgrund niedriger Skaleneffekte gegenüber. Im Extremfall existieren in jedem Land eigene Produktionsstätten und ein eigenes Produktprogramm. Außerdem setzt eine multinationale Marketingstrategie zumeist auf eine dezentrale Organisationsstruktur. Die Landesgesellschaften handeln weitgehend autonom. Da eine maximale lokale Anpassung zu einer schlechteren Kostenposition führt, ist eine Strategie, die auf Kosten- und Preisführerschaft im Markt setzt, nur schwer mit der multinationalen Marketingstrategie vereinbar. Diese setzt vielmehr auf Kundennähe und ein überlegenes, da lokal angepasstes Leistungsangebot.

Typ 3: Globales Marketing

Die meisten Standardisierungsvorteile verspricht die globale Marketingstrategie. Diese geht von einer geozentrischen Grundorientierung aus, die auf dem Grundgedanken der Konvergenzthese nach Levitt (1983) basiert. Anvisiert werden sogenannte Cross-Cultural-Groups, also länderübergreifend homogene Zielgruppen. Ziel des globalen Marketing ist die Verbesserung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit durch globale Integration aller Unternehmensaktivitäten. Die Formulierung der Unternehmensziele wird am Weltmarkt ausgerichtet, ohne besondere Berücksichtigung nationaler Bedürfnisse und Wünsche. Dies erfordert die konsequente Ausnutzung von Kostenvorteilen durch standardisiertes Marketing mit der Folge, dass die einzelnen Landesgesellschaften nicht mehr autark operieren, sondern weltweit zur Arbeitsteilung und Spezialisierung verpflichtet sind und zentral gesteuert werden. Unter bewusster Inkaufnahme national suboptimaler Strategien wird versucht, eine weltweit optimale Marketingstrategie zu realisieren. Da bei einer globalen Marketingstrategie landesspezifische Besonderheiten weitgehend vernachlässigt werden, bietet sich diese Strategie nur für ausgewählte Produkte oder Dienstleistungen an. Hierzu zählen stark standardisierbare Dienstleistungen (z.B. Fast Food), High-Tech-Produkte (insb. im B2B-Bereich, z.B. Unternehmenssoftware), Prestige- und Luxusartikel (z.B. Einbauküchen, Uhren, Bekleidung) oder wenig kulturgebundene Produkte (z.B. Salz). Die supranationale Marketingstrategie ähnelt der globalen Marketingstrategie in weiten Teilen. Sie basiert auf einer regiozentrischen Grundorientierung und unterscheidet sich nur dadurch von der globalen Marketingstrategie, dass nicht der gesamte Weltmarkt, sondern länderübergreifende Räume wie z.B. Europa selektiert und standardisiert bearbeitet werden.

Typ 4: Transnationales Marketing

Aus der globalen Marketingstrategie und der Erkenntnis zur Notwendigkeit lokaler Anpassungen entwickelte sich die Idee des „Think Global, Act Local“. Diese als transnationales Marketing bezeichnete Mischstrategie versucht, die Standardisierungsvorteile des globalen Marketing mit den lokalen Differenzierunsvorteilen einer multinationalen Strategie zu kombinieren. Eine transnationale Strategie bietet aber einerseits die Chance auf Skaleneffekte und eine gute lokale Wettbewerbsposition, andererseits stellt sie auch höchste Anforderungen an die Kompetenzen und Ressourcen ein Unternehmen und kann daher als die höchste Entwicklungsstufe der internationalen Marktbearbeitung bezeichnet werden.

Standardisierung vs. Differenzierung der Markenführung

In verschiedenen Untersuchungen konnte gezeigt werden, dass ein weltweit einheitliches Markenimage schwer umsetzbar ist. Einerseits unterscheiden sich die Nachfragerbedürfnisse und das Wettbewerbsumfeld zumeist von Land zu Land, sodass eine weltweit identische Positionierung oft nicht erfolgversprechend ist. Andererseits decodieren und bewerten Nachfrager dieselben Informationen unterschiedlich. Dies bedeutet, dass eine vollkommen standardisierte Markenführung in unterschiedlichen Ländern meist zu unterschiedlichen Markenimages führt. Hauptursächlich hierfür ist die Kultur eines Landes.

Diese Unterschiede lassen den Schluss zu, dass eine weitgehende Differenzierung der Markenführung notwendig sei. Demgegenüber steht jedoch, dass die Identität einer Marke „raum-zeitlich gleichartig“ sein muss. Eine räumliche Gleichartigkeit widerspricht im Prinzip einer räumlichen Anpassung der Markenidentität womit einer Anpassung der Markenidentität an unterschiedliche Länder Grenzen gesetzt sind. Die Entscheidung der Standardisierung vs. Differenzierung der internationalen Markenführung steht somit in einem Spannungsfeld zwischen Anpassungsbedürfnissen aufgrund heterogener Nachfragerbedürfnisse und Marktsituationen einerseits und dem Markenerfolgsfaktor der Konsistenz, also der Widerspruchsfreiheit, andererseits.

Um diesen Konflikt aufzulösen muss das Anpassungspotential einer Marke genauer analysiert werden. Denn das konstitutive Identitätsmerkmale der Konsistenz verlangt von einer Marke zwar eine gewisse zeitraum- und zeitpunktbezogene Unbeweglichkeit. Sie sollen aber nicht suggerieren, dass eine Marke sich nicht anpassen darf. Vielmehr führt dies zu einem Verlust an Relevanz und Aktualität für die Nachfrager (Markenstarre). Die zweite Problemzone kann als Markenaktionismus beschrieben. Durch eine vollkommene Adaption der Markenidentität an lokale Märkte verliert die Marke an Konsistenz und somit an Klarheit, Einzigartigkeit und Glaubwürdigkeit.

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Das Bestreben der Markenführung muss es daher sein, das richtige Maß an lokaler Anpassung auf der einen und Konsistenz auf der anderen Seite zu finden (Erfolgszone). Hierfür ist eine Aufteilung der Markenidentität in essentielle und akzidentielle Merkmale notwendig. Die essentiellen Merkmale der Markenidentität beschreiben deren Wesen. Sie sind der Kern der Markenidentität und für diese unabdingbar. Die Beibehaltung essentieller Merkmale sichert die notwendige Konsistenz in der Markenführung. Hierzu zählen bspw. das wesentliche „Aussehen“ der Marke (z.B. das Logo und das Farbschema einer Marke), aber auch deren „Geburtsort“ und Historie (z.B. VW als deutsche Automarke), die Kernwerte (z.B. Marlboro und Freiheit) und gegebenenfalls bestimmte Ereignisse aus der Markenhistorie (z.B. Red Bull als Erfinder der Produktkategorie „Energy Drinks“). Essentielle Merkmale können nicht oder nur sehr langfristig und in kleinen Schritten verändert werden. Allerdings kann durch eine unterschiedliche Gewichtung der einzelnen essentiellen Merkmale in den Ländern eine geringe Anpassung an die Marktbedingungen vorgenommen werden. Akzidentielle (periphere) Merkmale sichern demgegenüber die Flexibilität der Marke. Lokale Anpassungen der akzidentiellen Merkmale werden akzeptiert, sofern die essentiellen Markenidentitätsmerkmale identisch sind. Bspw. wird das Prestigebedürfnis beim Autokauf in China oder Thailand durch die aktive und passive Sicherheit befriedigt, in Deutschland hingegen durch das Design des Autos. Eine weltweit einheitliche Positionierung ist somit möglich und erfordert nur gewisse lokale Übersetzungen im operativen Marketing.

Damit der richtige Grad an Standardisierung erreicht wird, muss das Management zentrale Vorgaben für alle Ländermärkte entwickeln und damit den Handlungsspielraum definieren. Bspw. hat VW die folgenden essentiellen Identitätsmerkmale bestimmt, die weltweit gleich sind. In den jeweiligen Ländermärkten werden diese essentiellen Identitätsmerkmale um akzidentielle Identitätsmerkmale ergänzt. Dadurch werden sie in den Länderkontext übersetzt und Anpassungen an die landesindividuellen Bedingungen vorgenommen. Bspw. wird in China das essentielle Merkmal „Responsible“ um das akzidentielle Merkmal „Environmental Friendly“ ergänzt. Zu diesen essentiellen Identitätsmerkmalen kommt der Slogan „Das Auto“, der in jedem Land in deutscher Sprache verfasst ist und teilweise mit einer Übersetzung ergänzt wird. Dadurch soll die deutsche Herkunft der Marke betont werden, die somit das vierte essentielle Identitätsmerkmal der Marke VW darstellt.

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Wie stark sich eine Marke an unterschiedliche Ländermärkte anpassen kann, wird durch den Grad der nachfragerseitigen Rückkopplungen zwischen den Ländern determiniert. So ist z.B. aufgrund der geringen Entfernung, gleichen Sprache und Überschneidungen bei der Mediennutzung (z.B. bei TV-Sendern) mit starken Rückkopplungen zwischen Deutschland und Österreich, aber schwachen zwischen Deutschland und Indien zu rechnen. Je stärker die Rückkopplungen zwischen zwei Ländern sind, desto ähnlicher sollte eine Marke in beiden Ländern positioniert werden.

Sofern nur ein geringes Anpassungspotential besteht, die Nachfragerbedürfnisse aber eine weitreichende Differenzierung erfordern, dann sollte das Unternehmen über eine Mehrmarkenstrategie nachdenken und neben globalen auch lokale Marken aufbauen. Bspw. seien hier die Unternehmen Coca Cola und Anheuser-Busch InBev genannt, die beide über einige wenige globale und hunderte lokale Marken verfügen.

Marktsegmentierung und -auswahl

Die Auswahl der zu bearbeitenden Ländermärkte und ihre Gruppierung zu homogenen Ländergruppen stellen zwei klassische Entscheidungen im Rahmen des internationalen Marketing dar. Ebenso wie im nationalen Marketing umfasst die Marktsegmentierung die beiden Aufgaben der Auswahl geeigneter Ländermärkte (Segmente) und der Erschließung der ausgewählten Ländermärkte im Sinne einer konkreten Marktbearbeitung. Je nach strategischer Grundorientierung des Managements werden zwei verschiedene Vorgehen unterschieden.

Die internationale Marktsegmentierung beschreibt ein mehrstufiges Vorgehen. In einem ersten Schritt werden diejenigen Länder ausgewählt, die zur Bearbeitung erfolgversprechend erscheinen. Anschließend erfolgt eine Segmentierung der Nachfrager und eventuell die Bildung länderübergreifender Segmente. Dieses Vorgehen betont die Unterschiedlichkeit der Ländermärkte.

Demgegenüber betrachtet die integrale Marktsegmentierung die Welt als homogenen Gesamtmarkt und versucht, weltweit gültige Zielgruppen (z.B. Teenager mit gleichen Verhaltensweisen und Interessen) zu finden. Dieses Verfahren wird im Rahmen der globalen Markenführung z.B. bei Modemarken (z.B. Hugo Boss, Zegna), Zigaretten (z.B. Marlboro) oder Parfums (z.B. Chanel) angewendet und zielt auf ein weitgehend standardisiertes, globales Marketing.

Markteintritt: Timing und Erschließung

Für Unternehmen bieten sich verschiedene Strategien zum Markteintritt und zur Marktbearbeitung eines neuen Ländermarktes an. Das Management muss dabei zwei wichtige Entscheidungen treffen: Mit welcher organisatorischen Form (z.B. Export, Franchising oder Joint Venture) soll der Markteintritt und die sich anschließende Marktbearbeitung erfolgen und wie soll der Markteintritt zeitlich gestaltet werden? Im internationalen Management werden insbesondere sechs organisatorische Formen anhand ihrer Komplexität und somit der erforderlichen Kompetenzen und Ressourcen einerseits und dem Internationalisierungsgrad sowie den Kontrollmöglichkeiten andererseits unterschieden.

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Das Timing gilt neben der Markteintrittsform als zweiter wichtiger Erfolgsfaktor eines Markteintritts. Bezüglich des zeitlichen Markteintritts wird zwischen länderspezifischen und länderübergreifenden Timingstrategien differenziert. Erstens muss aus einer dynamischen, länderübergreifenden Perspektive entschieden werden, wie viele Ländermärkte in welchem Zeitraum erschlossen werden sollen. Hier gestaltet das Management die Geschwindigkeit der Marktdurchdringung. Zweitens muss bei der länderspezifischen Timingstrategie der exakte Zeitpunkt des Markteintritts bestimmt werden. Bezüglich des Zeitraums des Markteintritts wird zwischen der Wasserfall- und Sprinklerstrategie unterschieden. Bei der Sprinklerstrategie erfolgt eine simultane Erschließung mehrerer Ländermärkte. Ziel ist die möglichst schnelle Realisierung von Skaleneffekten sowie die Verteilung von Markteintrittsrisiken auf eine Vielzahl von Ländermärkten zur Vermeidung einer hohen Abhängigkeit von wenigen ausländischen Märkten. Demgegenüber setzt die Wasserfallstrategie auf eine langsame, abgestufte Erschließung neuer Länder. Dadurch sollen länderübergreifende Flops vermieden werden. Dies soll durch die sukzessive Erschließung der Märkte und das Sammeln von Erfahrungen in den ersten Ländermärkten erreicht werden.

Internationales operatives Marketing

Nach der strategischen Planung folgt die Entwicklung und Koordination der zur Umsetzung benötigten Maßnahmen innerhalb des Marketing-Mix (internationales operatives Marketing). Der optimale Standardisierungsgrad im operativen Marketing ist von den Umweltbedingungen abhängig. Grundsätzlich gilt: je heterogener die zu bearbeitenden Ländermärkte, desto weniger Standardisierung ist möglich. Allerdings sind je nach Instrument unterschiedliche Umwelteinflüsse wichtig. Bspw. sollten die Preise zwingend an die Wettbewerbsintensität und den Entwicklungsstand einer Volkswirtschaft angepasst werden. Die Kultur eines Landes ist hingegen bei der Gestaltung der Preispolitik von vergleichsweise geringer, bei der Produktpolitik (z.B. kein Verkauf von Rindfleisch in Indien) und der Kommunikationspolitik (z.B. keine freizügige Werbung in islamischen Ländern) jedoch von hoher Bedeutung. Die Qualität der Infrastruktur (z.B. Straßen) beeinflusst v.a. die Distributionspolitik. Insbesondere in Entwicklungs- und Schwellenländern ist die Logistik (z.B. schneller Transport, Sicherstellung einer Kühlkette) eine große Herausforderung. Politische und rechtliche Rahmenbedingungen haben ebenfalls einen hohen Einfluss auf die Gestaltung der Distributionspolitik, z.B. aufgrund von Einfuhrbeschränkungen oder Importzöllen.

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Tabelle: Ausmaß ausgewählter Einflussfaktoren auf das Standardisierungspotential der vier Marketinginstrumente

Implementierung des internationalen Marketing und Erfolgsmessung

Während die inhaltliche Konkretisierung (Umsetzung) der internationalen Marketingstrategie Aufgabe der Produkt-, Distributions-, Preis- und Kommunikationspolitik ist, erfolgt die Durchsetzung der instrumentell spezifizierten Maßnahmenpläne durch die innengerichtete Markenführung. Im Rahmen der innengerichteten Markenführung werden Maßnahmen betrachtet, die zu einem markenkonformen Mitarbeiterverhalten führen, das letztlich zur Erfüllung des kommunizierten Markennutzenversprechens führt.

Ebenso wie die externe Markenführung werden auch die Instrumente der innengerichteten Markenführung durch nationale Gegebenheiten beeinflusst. Erstens unterscheiden sich Mitarbeiter in verschiedenen Kulturen in ihrer grundsätzlichen Bereitschaft, Commitment gegenüber einer Marke aufzubauen. Zweitens beeinflusst die Landeskultur die Wahrnehmung und Bewertung von internen, markenbezogenen Kommunikationsbotschaften. Drittens lässt sich ein Führungsstil nicht in jedem Land erfolgreich anwenden, da insbesondere die Machtdistanz entscheidend die Akzeptanz von Führungsstilen determiniert. Viertens wird die Unternehmenskultur durch die Landeskultur beeinflusst. Deswegen müssen auch im Rahmen der internationalen innengerichteten Markenführung Anpassungen an die Länderbedingungen vorgenommen werden.

Internationales, integriertes Marketingerfolgsystem

Schließlich ist der Aufbau eines internationalen, integrierten Marketingerfolgsystems der letzte wichtige Schritt des internationalen Marketingmanagementprozesses. Damit soll der Beitrag des Marketing zum Unternehmenserfolg nachgewiesen werden. Das Oberziel ist die Steigerung des globalen Markenwertes. Der globale Markenwert ist dabei als aggregierter Markenwert über alle Ländermärkte hinweg zu verstehen. Um diesen zu erhöhen, müssen die Ländermärkte individuell betrachtet werden, da sie nicht nur einen sehr unterschiedlichen Wertbeitrag liefern, sondern auch mit sehr unterschiedlichen Problemen zu kämpfen haben. Erst durch eine differenzierte Analyse erfüllt ein Marketingcontrolling somit die ihm zugedachte Steuerungsfunktion. Im internationalen Marketing ist daher bei der Implementierung eines Marketingcontrollingsystems darauf zu achten, dass identische Daten für jeden relevanten Raum einzeln erhoben werden. Für sehr große Ländermärkte wie China oder Indien kann zudem eine weitere Differenzierung innerhalb eines Landes sinnvoll sein.