Führungskräfteentwicklung

engl. Management Development; Teilbereich der Personalentwicklung mit dem Ziel, den aktuellen und zukünftigen Bedarf an entsprechend qualifizierten Führungskräften abzudecken.

I. Aufgaben einer Führungskraft

Die Aufgaben einer Führungskraft im Rahmen der Führung lassen sich in zwei wesentliche Bereiche unterteilen: zum einen in die klassischen funktionsorientierten Aufgaben und zum anderen in die personenorientierten Führungstätigkeiten. Zu den funktionsbezogenen Aufgaben zählen jene Tätigkeiten, die eine Führungskraft im Rahmen ihrer unternehmerischen Verantwortung zu erfüllen hat. Hierunter fallen insbesondere jene typischen Managementaufgaben, z.B. planen, umsetzen, steuern, delegieren und kontrollieren, die die klassische Managementlehre beschreibt. In diesem Zusammenhang wird von Führungskräften (Managern) ein ganzheitliches, vernetztes und unternehmerisches Denken und Handeln erwartet. Ebenso sollen sie die unternehmensinternen  Zusammenhänge erkennen und verstehen können. Hierzu zählen etwa Beziehungsnetzwerke, aber auch mikro- und unternehmenspolitische Strömungen. Notwendig ist dies, um den operativen und strategisch relevanten Anfragen des Unternehmensalltages gerecht zu werden. Die personenorientierte Führungstätigkeit ist eng verbunden mit der  Persönlichkeit der Führungsperson und umfasst deren zweckgerichtetes Verhalten gegenüber ihren Mitarbeitern, u.a. mit dem Ziel, deren Leistungsmotivation zu erhalten und um deren Leistungsergebnisse sicher zu stellen. Dazu gehören beispielsweise Interaktions- und Kommunikationsprozesse, Wertschätzung zeigen, oder auch der Umgang mit Emotionen und Konflikten im beruflichen Alltag, oder in Veränderungsprozessen.

II. Führungskräfteentwicklung als Teil der Potential- und Leistungsträgerentwicklung

Organisationen können ihre Potential- und Leistungsträgerentwicklung in drei Stoßrichtungen designen:

• in Form von Hierarchieebenen,

• in Form von voneinander abgrenzbaren funktionalen und prozessualen Managementfunktionen, Abteilungen und

• in Form von Kernkompetenzfeldern.

Aus diesen Überlegungen ergeben sich für die Ausgestaltung eines Potential- und Leistungsträgerentwicklungskonzeptes u.a. die nachfolgenden zehn Leitfragen:

1. Welche Kompetenzfelder/Unternehmensfunktionen sind im Entwicklungskonzept zwingend zu berücksichtigen? 

2. Wie viele Ausprägungsstufen je Kompetenzfeld/Unternehmensfunktion sind zu unterscheiden? 

3. Welche Karriere- und Entwicklungswege sind mit Blick auf die Unternehmensstrategie empfehlenswert?

4. Wie wollen wir die Nachfolgeplanung in den jeweiligen Potential- und Leistungsträgerfunktionen ausgestalten?

5. Welche Auswahlkriterien und welche(s) Auswahlverfahren wollen wir bei der Besetzung der jeweiligen Potential- und Leistungsträgerfunktion zur Anwendung bringen?

6. Wie häufig bzw. aus welchem Anlass wird die Person, die eine Potential- und Leistungsträgerfunktion besetzt, hinsichtlich ihres tatsächlichen Leistungsbeitrages (Grad der Erfüllung der Leistungserwartung an die Funktion) und hinsichtlich etwaiger weiterer „Verwendungsmöglichkeiten“ (Entwicklungspotentiale) evaluiert?

7. Wie häufig bzw. aus welchem Anlass wird der Verbleib oder die Hinzunahme eines Kompetenzfeldes bzw. einer Unternehmensfunktion im Entwicklungskonzept verifiziert?

8. Wie stellen wir eine Vergleichbarkeit zwischen den Ausprägungsstufen je Kompetenzfeld/Unternehmensfunktion im Entwicklungskonzept her? Anhand welcher Kriterien wird deren Wertigkeit („grade“) in Relation zueinander abgegrenzt und wie häufig bzw. aus welchem Anlass evaluiert?

9. Wie werden die monetären und nicht-monetären Anreizsysteme in Bezug zur Wertigkeit des/r jeweiligen Kompetenzfeldes/Unternehmensfunktion ausgestaltet.

10. Wie werden die Kompetenzträger/Funktionsträger bei der Übernahme einer definierten Position unterstützt bzw. darauf vorbereitet (z.B. über Mentoren, Paten, Coaches, Qualifikationsprogramme)?

III.

Potenzial- und Leistungsträger sollten rechtzeitig auf weiterführende Aufgaben vorbereitet werden, um so einerseits vakante Managementpositionen möglichst intern - aus den „eigenen Reihen“ - besetzen zu können. Andererseits erhöht sich hierdurch die Wahrscheinlichkeit, dass der Kandidat/die Kandidatin erfolgreich in die neu übernommene Stelle startet. Darüber hinaus sollten Leistungs- und Potentialträger auch während der Ausübung einer Funktion auf unterschiedliche Qualifizierungs- und Unterstützungskonzepte zurückgreifen können, um regelmäßig an der Erweiterung und Vertiefung ihrer strategisch-konzeptionellen, sowie methodischen, sozialen und persönlichen Kompetenzen zu arbeiten. Die diesbezüglichen Erfordernisse belegen immer wieder auch empirische Studien. Je nach Zielgruppe und damit Führungshierarchie unterscheiden sich die Entwicklungsprogramme bzw. -maßnahmen. Diese sollten im Zusammenspiel zwischen Unternehmensleitung, der Personalabteilung bzw. Personalentwicklung und erfahrenen Führungskräften, ggf. unter Einbindung unternehmensexterner Dienstleiter (Managed Training Services und/oder Consulting), konzipiert werden. In den konkreten Umsetzungsprozess sollten dann auch die Teilnehmenden mit einbezogenen werden. Bewährte Leitlinien für Leadership-Programme in der Praxis sind: (1) Erlebnisorientierte Lernformen; (2) Institutionalisierte Feedback-Kultur, (3) nachhaltiger Transfer in den Arbeitsalltag. Wie diese grundlegenden Stoßrichtungen konkretisiert werden können, zeigt nachfolgendes Beispiel.

IV. Beispiel einer Leadership-Programmstruktur

Leadership-Programme richten sich an Führungs- und Führungsnachwuchskräfte, die sich auf weiterführende Tätigkeiten mit Führungsaufgaben vorbereiten. Das skizzierte Programm ist in fünf Module à drei Tage unterteilt und erstreckt sich über einen Gesamtzeitraum von 18 Monaten (siehe Abb.). Es wird durch ein Coachingangebot auf freiwilliger Basis und ein Mentoring-Konzept ergänzt. Alle Teilnehmenden verpflichten sich, während der Gesamtdauer des Programms teilzunehmen.

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Abbildung: Beispiel einer Leadership-Programm-Struktur

Die Teilnehmenden erhalten im Rahmen des Programms die Möglichkeit, ihre Führungskompetenzen und ihr Managementwissen zu vertiefen und zu erweitern. Hierbei werden die individuellen Lernbedürfnisse jedes Einzelnen berücksichtigt. Eine Transferplanung am Ende eines jeden Moduls sowie die Entwicklung eines Unternehmensprojektes unterstützt die Übertragung der Seminarinhalte in das tägliche Arbeitsumfeld. Des Weiteren dient dieses Programm dem Wissens- und Erfahrungsaustausch der Teilnehmenden untereinander sowie der funktionsübergreifenden Netzwerkbildung. Die Bereitschaft zur aktiven Seminarbeteiligung stellt eine grundlegende Voraussetzung zur Teilnahme dar. Auch spielt die kritische Reflexion des eigenen Verhaltens eine wichtige Rolle. Erfahrene Managementtrainer steuern und begleiten den Lern- und Entwicklungsprozess der Teilnehmenden. Ein weiteres Element des Programms ist das Bearbeiten eines konkreten Unternehmensprojektes durch die Teilnehmenden. Die Projektarbeit ermöglicht diesen das systematische Verknüpfen von Lern-, Entwicklungs- und Arbeitssituation und ermöglicht so den Transfer der inhaltlichen Themen des Entwicklungsprogramms in den Arbeitsalltag. Die Arbeit an einem strategischen Unternehmensprojekt fördert und fordert dabei das unternehmerische Denken und Handeln bei den Teilnehmenden, sowie deren Sichtbarkeit in der Organisation.