Kompetenz- und Gestaltungsfelder im Personalmanagement

1. Hauptinterventionsfelder des Personalmanagements: Ausgehend von den Grundfunktionen Sozialer Systeme und den Grundfunktionen des Personalmanagements lassen sich zentrale Interventionsfelder des Personalmanagements ableiten.

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Abb.: Hauptinterventionsfelder des Personalmanagements

2. Hauptinterventionsfeld Lernklima: Um die Anpassungsfunktion zu bedienen, ist über das  Personalmanagement das Erfassen, Erhalten und Entwickeln der Kompetenzen des Gesamtpersonals eines Sozialen Systems zu gewährleisten. Organisationen sind in komplexe Marktgefüge eingebettet, die einem stetigen Wandel unterliegen. Um langfristig auf diesen Märkten bestehen zu können, müssen sich die Organisationen an deren Änderungen anpassen. So ist u.a. notwendig, dass sie ihr Geschäftsmodell beständig hinterfragen und weiterentwickeln, sowie Strukturen und Arbeitsabläufe anzupassen. Auch ist zu definieren, welche fachlichen, methodischen und psychosozialen Kompetenzcluster angesichts anstehender Änderungen für die Organisation an Bedeutung verlieren und welche an Bedeutung gewinnen werden. Als Akteure in den Strukturen/Prozessen und als Träger der (nicht mehr) benötigten Kompetenzen, sind die Mitarbeiter einerseits zeitnah über angedachte Änderungen zu informieren. Andererseits ist im Dialog mit ihnen zu besprechen, welche Unterstützungsmaßnahmen die Organisation zur Kompetenzentwicklung bereithalten wird bzw. welche die Mitarbeiter abrufen können. Von letzteren wird vor allem Lernbereitschaft und Lernfähigkeit erwartet. In der Verantwortung des Personalmanagement liegt es, lernförderliche Strukturen, also ein förderliches Lernklima über geeignete personale Maßnahmen zu entwickeln. Etwa können Mitarbeiter im Rahmen der Einbindung und Sozialisation mittels "Core-Learning-Programs" oder in Corporate Universitys regelmäßig über neu zu entwickelnde Kompetenzcluster informiert und darin qualifiziert werden. Maßnahmen zur Selektion sind geeignet, indem etwa bei der Personalsuche/-auswahl das Kompetenzprofil der Bewerber hinterfragt und validiert wird. Auch über die Anreizgestaltung kann das Lernklima und damit das Lernverhalten der Mitarbeiter positiv beeinflusst werden, indem beispielsweise das Karriere- oder das Entlohnungssystem kompetenzbasiert ausgestaltet wird. Maßnahmen der Arbeitsgestaltung, wie etwa kontinuierliche Verbesserungsprozesse oder Innovation-Labs, können den Mitarbeitern wiederum verdeutlichen, wie wichtig es auch für sie selbst ist, hinsichtlich ihres Wissens und ihrer Fähigkeiten "state of the art" zu bleiben.

3. Hauptinterventionsfeld Kooperation: Organisationen sind soziale Systeme, deren Mitglieder arbeitsteilig Leistung erbringen. Stimmen diese ihre individuellen Leistungsbeiträge zielgerichtet und wirkungsvoll untereinander ab, erzielen sie auf diese Art und Weise meist bessere Arbeitsergebnisse für die Organisation, als im Vergleich zur Summe von nicht abgestimmten Einzelleistungen. Ein aufeinander abgestimmtes, also kooperatives Leistungsverhalten von Organisationsmitgliedern ist sowohl für die Organisation, aber auch für ihre Mitglieder bedeutsam. Die Organisation kann hierdurch u.a. ihre Wettbewerbsfähigkeit am Markt erfolgreich gegenüber anderen Organisationen bestätigen oder ausbauen. Für die Mitglieder ist es wiederum attraktiv, für eine erfolgreiche Organisation tätig zu sein. Sie empfinden damit u.a. ihren eigenen Leistungsbeitrag aufgewertet und tendieren dazu, auch weiterhin für diese Organisation tätig sein zu wollen. Daneben dürfte ob des Markterfolges eine Organisationsmitgliedschaft auch zunehmend für potenzielle Interessenten attraktiv werden. Die Integrationsfunktion rekurriert auf diese Zusammenhänge. Und wieder ist die Frage zu stellen, wie über die oben skizzierten Grundfunktionen des Personalmanagements Kooperation in Organisationen erzeugt, aufrechterhalten und gefördert werden kann. Unter Kooperation wird dabei die Fähigkeit zur produktiven Beziehungsgestaltung verstanden, welche sowohl die Bereitschaft zur Zusammenarbeit, als auch die konstruktive Gestaltung von Konfliktsituationen umfasst. In Selektionsprozessen können etwa über Assessment Center, biografische Fragetechniken oder über eine bewusste Gestaltung der Probezeit kooperative Verhaltensmuster der Bewerber und Neu-Mitglieder überprüft bzw. aufdeckt werden. Ebenso lassen sich diese Verhaltensmuster über Einbindungs- und Sozialisationsmaßnahmen wie etwa Teambuilding und Konflikttraining fördern. Über Kontrollmaßnahmen, z.B. über Abmahnung bei Leistungszurückhaltung oder strukturiertes Feedback zur erlebten Zusammenarbeit im Team, kann unkooperatives Leistungsverhalten wiederum sanktioniert werden. Teamprämien hingegen und Gruppenarbeitsplätze wären wiederum als unterstützende Interventionsformen zu bewerten. Darüber hinaus wäre auch die Zusammenset­zung der Belegschaft unter Diversity-Gesichtspunkten zu hinterfragen und im Bedarfsfall zu entwickeln, z.B. über Ausbildungsquoten, oder über Maßnahmen zur Gleichstellung und zur Ausweitung der Generationenkohorten.

4. Hauptinterventionsfeld Performanz Management: Soziale Systeme sind stabil, bleiben in ihrer Existenz erhalten, wenn ihre Mitglieder verstehen und erkennen, warum eine Mitgliedschaft für sie sinnvoll ist und bleiben kann. Sie erwarten Möglichkeiten zur individuellen Bedürfnisbefriedigung, etwa über materielle Absicherung, Status und persönliche Entwicklung. Wichtig für die Mitglieder ist auch die Identifikation mit und das Mitwirken an übergeordneten Sinnzusammenhängen, wie etwa das Sicherstellen der medizinischen Versorgung in einer Region. Umgekehrt heißt dies, kann eine Organisation ihren Mitgliedern kaum noch Optionen zur individuellen Bedürfnisbefriedigung anbieten und verblasst die Sinnstiftung, werden Mitglieder über kurz oder lang die Organisation verlassen. Die Zielerreichungsfunktion knüpft an dieser Argumentationskette an. Für Unternehmen ist es wichtig, einerseits ihren Mitgliedern im Tausch zu deren Arbeitsleistung Optionen zur Bedürfnisbefriedigung zu eröffnen. Letzteres geschieht u.a. über die materielle und immaterielle Anreizgestaltung, z.B. über Entlohnungs-, Status- und Karrieresysteme. Andererseits müssen die Unternehmen darauf achten, dass die Mitarbeiter ihre Leistungsbeiträge auch tatsächlich erbringen, um hierüber am Markt verwertbare Arbeitsergebnisse zu erlangen. Hier knüpfen Kontrollprozesse an, wie  Zeiterfassung oder Leistungsbeurteilung, um zu festzustellen, inwieweit das Leistungspotenzial der Mitarbeiter tatsächlich in die Aufgabenerledigung einfließt. Über am Markt verwertbare Arbeitsergebnisse lassen sich wiederum finanzielle Zuflüsse in das Unternehmen bewirken, die u.a. zur Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeiter eingesetzt werden können. Je zielgenauer die Leistungsbeiträge der Mitarbeiter auf am Markt verwertbare Arbeitsergebnisse ausgerichtet sind, umso konstanter und voluminöser ist der finanzielle Rückfluss ins Unternehmen und umso breitgefächerter können die Optionen zur Bedürfnisbefriedung der unterschiedlichen Mitarbeitergruppen ausgestaltet werden. Eine kontinuierliche Leistungsoptimierung ist damit sowohl im Interesse des Unternehmens als auch im Interesse der Mitarbeiter selbst. Basis hierfür sind zum einen Zielvermittlungsprozesse, in denen den Mitarbeiter vermittelt wird, welches Leistungsverhalten von ihnen denn konkret erwartet wird. Dies kann erfolgen etwa im Rahmen von Zielvereinbarungen, morgendlichen Briefings, oder mittels strukturierter Übergabeprozeduren. Zum sind Feedback-Settings notwendig, in denen die Mitarbeiter erfahren und verstehen,  welche ihrer Verhaltensweisen bereits den Zielvorstellungen entsprechen und welche Verhaltensänderungen von ihnen noch erwartet werden. Hierzu bieten sich u.a. Statusgespräche, Leistungs- und Potentialbeurteilungen an. Weiterhin ist bedeutsam, den Mitarbeitern den sinnstiftenden Existenzgrund der Organisation darzulegen. Werden die Visionen, Missionen und Strategische Handlungsoptionen einer Organisation adäquat vermittelt, können die Mitarbeiter verstehen, welchen Beitrag ihr eigenes, individuelles Leistungsverhalten zum „Großen und Ganzen“ liefert.

5. Hauptinterventionsfeld Werte, Verhaltensnormen: Wie oben erwähnt, müssen Organisationen das zentrale Bedürfnis ihrer Mitglieder nach Kompatibilität sicherstellen. U.a. geht es hier um das empfundene bzw. wahrgenommene Ausmaß an Homogenität zwischen den Mitgliedern einer Organisation. Mitglieder einer Organisation sollten sich in bedeutsamen Dimensionen als ähnlich empfinden und wahrnehmen, um ein längerfristiges Interesse an gemeinsamen Aktivitäten aufrecht zu erhalten. Je größer die so empfundene Homogenität ist, umso eher steigt die Bereitschaft, Vielfalt (Diversität) in anderen Dimensionen, zu akzeptieren. Für den Zusammenhalt einer Organisation ist es also bedeutsam, dass zentrale Wertvorstellungen, Überzeugungen und Begründungen für die Sinnhaftigkeit der organisationalen Existenz von dessen Mitgliedern geteilt, zumindest nicht offensichtlich abgelehnt werden. So wird man etwa in der Tabakindustrie kaum bekennende Nichtraucher vorfinden. Mitarbeiter in kirchlichen Einrichtungen werden kompatible Weltanschauungsmuster aufweisen und in der Rüstungsindustrie wird es nicht überraschen, wenn dort viele ehemalige Militärangehörige arbeiten. Gemeinsam geteilte Werte und Verhaltensnormen sind zentrale Orientierungspunkte bei der Kulturerhaltungsfunktion. Interventionsfelder des Personalmanagement in diesem Zusammenhang sind etwa Maßnahmen der Personalauswahl, die Einarbeitung und Begleitung von neuen Mitarbeitern, sowie die Vermittlung von Regeln des kooperativen Zusammenarbeitens, z.B. durch eine Betriebsordnung, oder über Leitlinien der Führung und Zusammenarbeit. Wichtig ist hierbei, dass das Einhalten dieser Regeln auch kontrolliert und im Bedarfsfall Fehlverhalten sanktioniert wird. Schließlich  kann die Kulturerhaltungsfunktion über gemeinschaftfördernde Maßnahmen, wie etwa betriebliche Großveranstaltungen, und über Kommunikationsplattformen wie Mitarbeiterzeitungen und interne Foren, auch digitale, bedient werden.

6. Lessons Learned: Die vier Grundfunktionen Sozialer Systeme und auch die Gestaltungsansätze des Personalmanagements beeinflussen einander. Auch wirken personale Interventionen in der Regel auf mehrere Grundfunktionen ein. Insoweit sind angedachte personale Maßnahmen sowohl hinsichtlich ihrer funktionalen und dysfunktionalen Wirkung auf die Gesamtheit der Grundfunktionen zu bewerten, als auch hinsichtlich ihrer Wirkkraftverstärkung/-blockade/-neutralität untereinander.