Wettbewerbsstrategie

Charakterisierung

1. Theoretisch leitet sich der Ansatz aus einer Zusammenführung des mehr volkswirtschaftlichen Konzepts der Industrieökonomik und der betriebswirtschaftlichen Führungsphilosophie eines strategischen Managements ab.

2. Tragende Säulen des Konzepts:
(1) die Wettbewerbskräfte zur Bestimmung der Branchenstruktur,
(2) die generischen Strategien als grundlegende Alternativen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen und
(3) die Wertschöpfungskette als Heuristik zur Vertiefung der generischen Strategien.

Strategieauswahl

Über Strategien positioniert sich das Unternehmen (mit seinen Geschäften) in Bezug zu seinem Umfeld. Die Branche ist ein für das Unternehmen bes. wichtiges Teilsystem dieses Umfelds (z.B. neben den Märkten oder dem Gesellschaftssystem). Damit lenkt er den Blick auf Strategien zur Positionierung des Unternehmens in Bezug zu seinen Wettbewerbern. Wettbewerbsstrategien sollten darauf abzielen, eine profitable, haltbare Position in der Wettbewerbsarena zu sichern. Bestimmend sind die Fragen nach
(1) der Branchenattraktivität und
(2) der Wettbewerbsposition.

Die Strategieauswahl bestimmende Faktoren

1. Attraktivität der Branche: a) Kennen- und Verstehenlernen der Spielregeln, denen der Wettbewerb in diesem Zweig gehorcht, d.h. wie attraktiv ist auf lange Sicht die Branche, in der die Unternehmung tätig ist, und welche Faktoren beeinflussen diese Attraktivität. Die Spielregeln werden von der Struktur der Branche bestimmt, wobei diese durch fünf Wettbewerbskräfte festgelegt ist: Verhandlungsmacht der Lieferanten, Verhandlungsmacht der Käufer, Bedrohung durch Eintritt potenzieller neuer Konkurrenten, Bedrohung durch Substitute sowie die Rivalität unter den existierenden Konkurrenten. Jede dieser Kräfte unterliegt mehreren Einflussfaktoren (z.B. Differenzierungsgrad und Substituierbarkeit von Einsatzgütern bei der Verhandlungsmacht der Lieferanten).

b) Die Struktur ist immer branchenspezifisch ausgeprägt. Man unterscheidet Branchenstrukturen nach der Phase im Lebenszyklus (junge, reifende, schrumpfende) und nach der Wettbewerbsausdehnung (fragmentierte, weltweite). Die jeweilige Struktur bestimmt, welche Unternehmen in welchem Umfang Rentabilitätspotenziale realisieren: Käufer- und Lieferantenmacht haben Einfluss auf Preise, Umsatz und Kosten; Konkurrenzdruck ist für den Kapitalbedarf mit ausschlaggebend; die Struktur unterliegt auch einem dynamischen Prozess und ist prinzipiell gestaltbar (z.B. durch einen „guten” Branchenführer). Bei der Auswahl von Wettbewerbsstrategien entsteht damit auch die Aufgabe, zu untersuchen, inwieweit Strukturveränderungen zugunsten des eigenen Unternehmens erzeugt oder genutzt werden können. Im Zusammenhang mit der Analyse der Branchenstruktur ist auch das Konzept der strategischen Gruppen zu sehen; Zusammenfassung von Unternehmen einer Branche zu einer Gruppe, die entlang ausgewählter strategischer Dimensionen ähnliche Strategien verfolgt.

2. Bestimmung der relativen Wettbewerbsposition des Unternehmens in der Branche, d.h. welche Position hat die Unternehmung in dieser Branche inne, und worauf ist diese Position zurückzuführen. Eine gute Wettbewerbsposition wird durch Wettbewerbsvorteile erreicht, die ein besseres Verstehen und Handhaben der Branchenstruktur durch das Unternehmen als durch die Wettbewerber bedeuten.

Strategiealternativen: a) Nach der Art der Erreichung der Wettbewerbsvorteile:
(1) Kostenführerschaft: Es gibt nur einen Kostenführer je Geschäft, eine eindeutige Strategie. Verfolgen sie mehrere Wettbewerber, so wird i.Allg. eine immer unprofitabler werdende Konkurrenz die Folge sein.
(2) Differenzierung: Diese Strategien sind vielfältigen Ursprungs. Für ihren Erfolg ist es von Bedeutung, dass die aufgebauten Wettbewerbsvorteile auch vom Kunden wahrgenommen werden können.

b) Nach dem Ort der Erreichung der Wettbewerbsvorteile:
(1) segmentspezifische Strategien: nach Kundengruppen, Produktlinien etc. spezifizierte Strategien; durch eine Differenzierung auf Bedürfnisse, die bislang nur unzureichend befriedigt wurden, oder durch Befriedigung bereits angesprochener, aber nicht befriedigter Bedürfnisse möglich.
(2) branchenweite Strategien.

Zusammenfassend können vier generische Strategietypen abgeleitet werden (vgl. Abbildung „Generische Strategietypen“); das Unternehmen muss sich kompromisslos für einen davon entscheiden.

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c) Auf einer ähnlichen Argumentation aufbauende Matrizen wurden von verschiedenen Beratungsunternehmen entwickelt, z.B. die Wettbewerbsvorteils-Matrix der Boston Consulting Group oder das strategische Spielbrett von McKinsey.

Wertschöpfungskette

Leistungskette, Geschäftssystem, Value Chain; die durch ein Unternehmen in einem bestimmten Geschäft erzielbaren Wettbewerbsvorteile werden durch unterschiedliche, strategisch relevante Tätigkeiten verursacht. Jede von ihnen stellt einen Ansatz zur Differenzierung dar und leistet einen Beitrag zur relativen Kostenstellung des Unternehmens im Wettbewerb. Grundsätzlich lassen sich neun solcher generischen Aktivitäten unterscheiden: Fünf Primäraktivitäten, die den eigentlichen Wertschöpfungsprozess beschreiben, und vier Unterstützungsaktivitäten, die den Wertschöpfungsprozess ergänzen. Sie werden zu einer Wertschöpfungskette verknüpft (vgl. Abbildung „Wertschöpfungskette“).

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Beurteilung: Vorteile können sich auch aus der Verkettung interdependenter Aktivitäten ergeben (Multifaktor-Matrix). Wichtig ist auch die Beurteilung der Einflüsse anderer Wertschöpfungsketten auf die eigene: die Ketten der Lieferanten, Absatzkanalträger und Kunden. Die Gesamtheit aller in der Branche vorhandenen Wertschöpfungsketten ergibt letztlich die obige Branchenstruktur.